019. 第十五章 | 陈吉:知识在内部快速累积和传递

019. 第十五章 | 陈吉:知识在内部快速累积和传递

文/张哲诚

来源:《耕心之旅——明基文化的苏州传奇》( 上海辞书出版社/2003年1月出版 )

苏州人比较温和,有点中庸的味道,不太喜欢冒险,会一直固守家园,大概苏州人的天性普遍来讲就是这个样子。但陈吉有些不一样,他说自己不是属于很温和的那种,讲话很直接,也比较冲,可能是父母从小惯纵的原因。不过,他感觉这对带人倒是有利的一面。但如果去国企或许就成了弊病,会开罪很多人。好在,自己所呆的这家公司,恰好就是喜欢直接讲话的人。

留在上海是很多上海大学毕业生的第一选择,陈吉大学毕业后碰巧也进了一家位于浦东的软件公司,做销售代表。可是他无法忍受每天上下班浪费3个小时在路途上,所以只做了两个月,还是回苏州了。走的时候被劝说把户口留在上海,他说我不要,因为,陈吉更喜欢苏州。

卖出第一台扫描仪

回到苏州后,陈吉是打算找一家苏州“最好的公司”。可对当时毫无名气的明基是一无所知,只是看外表觉得“架子还蛮大”,这是指制造工厂,对行销部他还完全不了解。结果是“稀里糊涂”进了明基。而今天看来,陈吉觉得是歪打正着。

陈吉到了行销部以后,正好赶上明基的扫描仪准备内销,陈吉就做了扫描仪的第一个销售代表。那个时候全国还没有分公司,整个行销部也才10来个人。Michael(曾文祺)那时正在做着全国的规划,他经常指着一张中国地图,在上面描绘,划分区域,然后派谁去哪里,谁去哪里。那时的产品主要分两块,一个是DIY(装机)产品,一个是二次购买的产品,比如扫描仪。公司决定在华东先行开拓影像产品的渠道。于是,陈吉开始了从零为起点的平地起飞。

在1998、1999年的时候,要去布渠道,说服经销商进货,最困难的一点是收现金。明基从一开始做渠道就坚持一个原则,不放账。可那个时候,即使是很多有名的大公司,也都是要放账的,更何况当时明基还完全没有名气。陈吉现在还清楚地记得上海的一个客户,自己开始留给对方的印象是:突然间跑来一个年轻的小伙子,说是明基的销售代表,说明基怎么好怎么好,然后拿出一张纸来写一个账户,说你要先打款到这个账户才能给你发货。“可是,你凭什么让别人相信?人家又没有来看过你的工厂。”

没办法,陈吉还是拼命给对方讲,公司以后会怎么规划,会有什么起色。好说歹说终于说服对方,到工厂去参观一下。结果一看,发现原来很多品牌也都是在这里做的,马上放心了,当即就决定定货。就是这样,陈吉将第一台扫描仪卖给了这个上海的经销商。后来陈吉总结的经验是,只要是到工厂参观过的经销商,十有八九会定货。所以碰到对明基信心不足的经销商,陈吉总是尽量把他请来工厂参观。被这第一单的生意引爆之后,华东市场就开始陆续出货了。

从做影像产品开始,接下来的两三年对陈吉的影响很大。一方面公司正处在一个高速的成长期,另一方面,扫描仪从零开始直到进入市场占有率前3名,他几乎经历了整个过程。团队成员从2个人(开始有位台派的产品经理)变成4个人,然后正式组建影像产品的Team (团队),成员一路扩充到20人左右,随着物流体系的逐渐完善,人员也被分派到全国各大区域。于是,明基的扫描仪也在全国市场遍地开花。

从产品导入,布渠道,到出货初步有起色,再到快速成长,前后不到一年的时间。时至1999年底,明基的扫描仪就进入了市场前三名,到2000年则有了最好的市场表现,在很多区域进入了前两名。

如何做到前三名

市场开拓策略 | 当时,早已提前7~8年进入大陆扫描仪市场的老大哥全友,多年来一直雄踞大陆市场首位。他们在国内的经销方式和很多厂家一样,都是找总代理。为了避免陷入别人制定的游戏圈,明基采用了不一样的市场竞争策略。首先,以华东为进入市场的试点,只做华东市场,不做全国。华东试点成功后,再向全国拓展。因为当时全国的物流系统还没有建立,即使是华东,物流的框架也才刚刚开始搭,还很不完善。其次,不设总代理,直接进入二三级城市。开始公司只有陈吉一个销售代表,后来又招了一个,两人一路飞奔,在华东的昆山、张家港、常熟等十几个城市,每个城市找出一到两个代理商,然后直接出货给他。因为总部就在苏州,建有公司自己的仓库,可以用这种制度来运作。最后,为配合这种直接出货的制度,建立起了整个华东的物流系统。由此带来的好处是,任何一个开发出来的经销商,哪怕只要一台货,公司也照送。当时,还没有任何一个厂商会直接跑到常熟去出货给经销商,而明基已经这样做了。也就是说,由原厂直接出货到无锡、常熟等二三级地市。并且,还带给经销商店面的支持,比如帮经销商做灯箱,做市场曝光。

经过行销部十几个人经常性的互相学习、交流和探讨,陈吉确信一点,在中国还是以渠道为王,抓住了渠道就等于抓住了市场。到后来整个华东渠道建立起来之后,直接出货的经销商就有50~60个客户了。可以说,公司根本还没做广告,产品就已经卖起来了。

“这是明基很不一样的地方。”陈吉认为,早期的厂商都不太注重这些方面,只要有了自认不错的产品,然后就是一味打广告。很多人只是看事情的表面,而不去看实际的门道。看一个企业有没有竞争力,不是看行销人员有多少,而要看这个企业的整体素质,比如整个供应链怎么样,物流系统配合性如何,售后服务能力怎样。喊出3年之内免费保修,这很容易,关键是能否做到。24小时送货,说起来容易,如果没有外库,到成都的货走7天铁路,到了之后,整个箱子可能就被弄烂了。所以国内的货运状况其实很不理想。可是很多企业差不多走到穷途末路了,才意识到这个问题,明基却是在进入国内市场的最先起步阶段,就特别注重“基础设施”建设。物流、售后服务等不仅是紧跟市场开拓的步伐,甚至比市场开拓走得更快,起着引领的作用。

“我们那时在华东,其实很长时间是在布物流。我们的物流既然能够覆盖到张家港、昆山、常熟,我干嘛还要分销?很多公司之所以要给代理商而不给零售商,是因为物流没有办法做到。”陈吉很清楚明基成功的关键点在哪里。

早上醒来时不知道在何方 | 在华东跑市场的时候,陈吉先是负责浙江和上海,后来就是整个华东。因为要把渠道直接布到二三级城市,时间又非常紧迫,只有两个人,所以他们是马不停蹄。经常是5天跑6个城市,从早上8点钟出门到深夜才回来,回来以后还要设计好第二天要去的城市。经常早上醒来的时候不知道是在那里,但是必须要这样去跑。

“那个时候出差,是要有种很拼命的精神。”陈吉说他最多的时候一天拜访了24家客户。可能中国所有卖电脑的人都知道,在南京有一条很出名的街叫珠江路,少说也有几千家店,仅道路两排的店面就有几百家,卖扫描仪的最起码也有几十家。陈吉从街的这一头走到那一头,只要见到有卖扫描仪的就进去和他讲,结果一天都没“扫”完(这被明基人称为“扫街”),第二天再接着去扫。扫完之后,筛选出几家,然后决定给哪几家直接出货。陈吉觉得做事本来就应该这样,虽然辛苦,但也很充实。现在很多卖扫描仪的,不管有没有和明基直接做过生意的,都认识陈吉。

陈吉通常是白天跑过去,一边去看市场,同时和一些经销商约时间,大概花半天的时间。接着到晚上大家就见面详谈,经常谈到2~3点钟,然后就定下来。有的地方相对比较快,像嘉兴、绍兴、湖州等地,整个电子市场都没有多少家公司和店面,所以很容易挑,挑完之后就去鼓动他们进货。给陈吉印象比较深的是,只要是观念比较一致的人,他一讲,对方多半都会跟。除了上面提到的不利因素,其实也有有利的一面。对于那些小的城市几乎没有原厂过去,他们基本是跟一级、二级甚至三级代理去拿货。现在由原厂直接供货给他,他本身当然愿意做,只不过主要是付款的问题而已。

当时的付款方式还比较落后,还是用电汇,打款过来两三天后才到账。最开始公司还不接受汇款的单据传真,财务一定要看到款到账之后才发货。即使24小时到货,也等于是说,打款之后要四五天才能够拿到货。所以那时经常有电话催,为什么还不到(后来修改了制度,只要有水单传真过来,也可以发货了),这让陈吉和很多销售员都感到很痛苦。经销商打款后通常要一个星期才能收到货,一开始甚至觉得是不是被骗了,还打电话到公司,问是不是有个叫陈吉的。第一,经销商不会想得那么仔细,他觉得打了款就应该马上收到货;第二,银行有时候也会出现差错;第三,物流的架设也才刚刚开始,还不太可能很顺利,比如货被送错了地方,等等,都会造成各种各样的麻烦。

陈吉从1998年底开始布渠道,因为跑得很快,华东各个地市差不多同时做了起来。到1999年二三月份就开始陆续出货,虽然做到有50~60家经销商直接出货了,但是有大半年的时间还是不太理想,物流还在完善,服务也在加强。可是到了1999年底,似乎预计中转折点来临了,明基的扫描仪开始在市场上突飞猛进,出货有了很大起色。

华东的试点成功之后,明基迅速布局全国。陈吉也开始负责华东、华南和西南的市场,接着做扫描仪的产品经理,操盘起全国的市场。因为历经了做产品的各个阶段,陈吉也累积了非常丰富的经验。

布局全国的关键 | 因为扫描仪属于二次购买产品,和常规外设的渠道不一样。而且因为有很强的专业性,必须要找有卖扫描仪经验的人来做经销商,所以渠道需要另外开发。而那时候,在市场上提起扫描仪,人们似乎就知道全友、紫光,很多经销商从没有听说过明基也有扫描仪,这是困难所在。但是明基仍然在短短一年之内,就把渠道布到了全国。作为亲自参与并见证这个事实的人,陈吉认为,经销商最终愿意与明基结盟并共同成长的原因有以下两点:

第一,明基人首先摆正了一个心态,本着帮经销商赚钱这个原则去思考,而不是要卖东西给经销商。凡是能够帮助经销商赚钱的事情明基人全做。比如,可以派人到经销商那里去帮他做分销的渠道,还要教经销商如何去做渠道,甚至派人到他的店里帮他去卖。但是从来不逼他卖多少,要进多少货。明基只是做服务和辅助的工作,尽量帮他多卖,如果只要一台也给。甚至,如果经销商真的没利润,那我可以介绍其他产品来给你卖,让他赚更多的钱。如果明基人在努力帮助经销商做一些事情,那么对方也会很努力。或者说,只要是公司真的找对人,找到很实在的人,他就会欣赏明基这种实实在在做事的风格,而他自己也被激励起来了。

做到帮经销商赚钱非常难,也有很多公司传达这个观念,但是很难做到。因为他们有财务的压力,所以不会说,你随便做多少,公司不会来要求你,做不好,财务报表立刻可以看出来,所以往往是被硬指标压得喘不过气。而明基没有财务的压力,在业绩上基本没有什么硬指标。而且产品线很长,所以每一个产品在开始的时候都不会给经销商太大的压力。一方面是因为公司产品线本来就很多,另一方面是公司也有一些OEM的单子。所以Michael可以顶住上面的压力,这样才能贯彻基于长远的行销策略。

第二,所有的销售代表都相信,所谓最好的沟通是知识的传递。所以公司每次开经销商大会,和经销商沟通的时候,都在做知识传递的工作,把明基在公司管理上积累的一些知识告诉给他们。因为一个明摆着的事实,是公司的成长很快,如果经销商不成长,跟不上明基的步伐,那么迟早都会淡出明基的阵营。有很多公司,从小小的三四个人做扫描仪开始,一步步做大。在这过程中,明基人不断会去教他们做公司发展的规划,现在有很多已经成长为拥有很多分公司的全国性的大公司。正因为大家的关注点是在传递知识、学习、成长上面,所以,明基的销售代表从来不会基于合作的理由去和经销商喝酒、吃饭。

陈吉开始觉得做事情本来就是这样,别人也一样吧。直到后来才发现,似乎不大一样。很多经销商对他说,你们公司好像很不一样,其他厂家的销售代表到经销商那里,总是会出去喝喝酒、唱唱歌。陈吉觉得这点很难接受,除非大家作为私人朋友,出去吃个饭,聊聊天。即便如此,大家坐在一起的时候,也总是在谈管理,或者经销商有什么困难需要帮助解决。

“我认为这两点是我们在一年之内把渠道布到全国的关键,以至于有些渠道的经销商愿意和我们同生共死。”对此,陈吉深有体会。

但是,明基人也并不是先知先觉,说只要抱持这样的理念将来就一定能够进入前3名。即使张家港只要一台扫描仪,运费就要150元,公司也可以去送。对于做这个事情,陈吉坚信这样做是对的,而不认为做了就一定能够进入前3名,只是说一定要这样做。

“这是公司的原则,而要进入市场前茅,除了这两点,当然还有其他因素。但这两点一定要很好贯彻,因为这是我们的核心竞争力,公司一开始的成功就是基于这两点。”

“我们的观念是找对人” | 很多经销商,特别是已经有了一定规模的,只要见到原厂的人,往往都会产生一种冲动,想要做独家代理,这也是一种很普遍存在的心态。但是陈吉说:“不一定只要做大了就都要独家代理,我们找的就是观念不一样的人。”的确,有些经销商把这个问题看开了,他们就会认为,其实有几家一起来做也好,大家相当于结成一个联盟,共同来把这个产品炒热。而且厂家还不会有量的要求,下游零售商杀价的压力也小了,卖一台就赚一台。更重要的是,经销商也要去管理自己的供应链。不做总代理,那么在物流、现金流上的压力也就小了很多。

另外,对于公司不放账这一基本原则,很多经销商一听就无法接受了,其他就不用再谈。他们大部分会说,我不要拿钱,为什么要我去承担风险,我还是去做风险小的事情好。可是,虽然比例很少,还是真正有一群人,愿意把钱拿出来,而明基就是用这样的制度去找到这样一群人。对这个问题,陈吉体会得很透:“其实,从经销商的角度来看,只要他认定跟着你,自己真正能够赚钱,他是不怕拿钱出来的。我就不断和他讲,怎么帮你赚钱,怎么帮你规划。有很多年轻有为的创业者,你把问题讲透之后,他的热情就被调动起来,就愿意出钱和我们一起来做。”

而严格贯彻这一点,对公司来讲也有一个很大的好处,就是真正找到了那些有实力也更用心做事的经销商。因为他们是实实在在拿钱出来买。否则,即使一下子找到一批经销商,也不知道谁真正有实力,哪家很用心做事,光靠表面听他讲是不可能判断出来的。通过这样做,就很轻易过滤掉了一批可能不健康的经销商。有很多公司谈得很好,但说不定他的账上可能一分钱都没有,纯粹是个皮包公司。要是放账出去,那么后期的监督成本会非常高。所以陈吉觉得这样做才有价值:“虽然我们跑得很累,但凡是谈下来的,都是真正愿意和我们合作的人。”

再深一层看,供应链和库存是明基的一个竞争点。在产品本身日益趋同的年代,生产企业的竞争主要是看谁的供应链比较快,谁的库存控制得好。从整个市场面来看,货到经销商那里,没有卖出去,等于还是在渠道里面,变成了库存。库存越大,成本也越高,还要承担调价的风险,那就影响到整个的竞争力。所以,在不放账的情况下,经销商就会严格控制库存。而如果给他放账,即使他每个月只能卖30台,你拿100台他也觉得没关系,放着慢慢卖。但这对厂商来讲,整个的市场信息就会是错的。如上个月出货10万台,可能只卖了3万台,这样,整个环节就会很差。比如给工厂下了10万的单子,结果发现有一大堆货还在经销商那里塞着,其实很多公司就是这么死掉了。

相反,不放账的话,他每个月如果只能卖10台,他最多进12台,就不敢多进。那厂家得到的数据就会比较精确。当市场有价格调整等变化的时候,反应就会很快,竞争力就很强。所以,相互是紧密关联的一条线,控制库存本身也是一个公司的竞争优势之一,它直接影响着供应链的反应时间。

所以,表面上看来很苛刻的制度,比如打现款等等,其实对公司有很大的好处。而公司的竞争力强了,和经销商的合作才能够长久。陈吉和他的一班同事,就是这样不断讲给经销商听,“他如果不接受,那就换一家好了,总是会有人接受嘛”。陈吉很自信。

笔者曾深入到明基的经销商中间,发现了这样一个有趣的现象,很多能够接受这种观念的公司,虽然开始很小,可是大家想法一致,共同去打拼,一起成长,很快就越做越大了。而那些抱着“无风险、不进取、赚大钱”的观念的经销商,有的甚至规模已经相当大,可是却逐渐衰落下去了。

“市场是动态的,我们的观念是找对人,而不是找大公司。”这是明基人在开发渠道时所秉承的一个重要理念。“其实我们找经销商也是在选人,我们会倾向于找那些价值观以及做事的态度比较相似的人,有学习性能力的人。我们认为只有那些有很强的学习心态,真正立足长远去做事的人,才能够成长,而不会找那些可能很大,但价值观不对的人。”

帮助经销商成长 | 明基与南京一家经销商合作的故事,或许最为典型。那家公司在1999的春天开始与明基合作,当时才刚刚成立两个月,还是一个很小的公司,租了一个很小的店面,在那里卖一种台湾二三流牌子的扫描仪,并且只卖扫描仪。就在那个时候,陈吉找到了他们。

陈吉发现,这家公司的几个股东大概都只有21~22岁,很年轻,都是从其他公司跳槽出来,很有朝气,很有想法,办事热情非常足,这些都和明基人的状态很一致。陈吉觉得这个公司一定会很有发展,所以很乐意去和他们合作。然后陈吉就请他们来做明基的产品,对方很快答应了。但是大概在半年的时间里,一直是分分合合,并没有真正合作起来,这家公司一直维持着很小的规模,支撑在那里。直到1999年下半年,明基扫描仪的市场起来的时候,陈吉又去和他们谈了一次,说扫描仪启动的时机来临了,并且详细介绍了公司的宣传攻势、前景规划等等。之后就和他们探讨,南京整个市场接下去会怎么做。

“就是因为这个公司的人和我们是同类,所以大家谈得很投机,一直到很晚。”回想起来,陈吉还是记忆犹新。那天晚上,双方一直谈到凌晨2~3点钟,大家决定要全力以赴开始做。紧接着,公司开始紧密配合明基的各种产品宣传,然后很快铺开,结果用了半年时间,这家公司的扫描仪就做到了全南京前3名,一个月可以做600~700台,公司也具有了相当的规模。到后来,明基的扫描仪在南京市场做到了第1名。

发展是发展起来了,但是在和陈吉的沟通中,双方都感觉到公司碰到了新的问题:如果光卖扫描仪,公司的成长已经到了瓶颈,那应该怎样来改善,是否应该增加产品线?于是,陈吉帮他们介绍了宏碁的产品,笔记本电脑、PC等,也引进来卖,还有明基的刻录机。大家充分探讨了卖其他产品需要补强的地方,然后很快改善和加强。所以只用了一个月其他产品就卖了起来,之后再进一步扩大。等到明基准备开专卖店的时候了,这家公司就作为明基第一家专卖店在南京进行试点。明基帮他们建立一样的制度,比如每个礼拜的周会制,还有产品经理制。

现在,公司已经从3~4个人扩展到了30~40个人,整个产品线都布好了,专卖店也开了出来,以后应该不会有什么问题了吧。可是他们又跑来问陈吉,说以后应该怎么来规划,是不是可以跨出南京开分公司。然后陈吉就帮他们选址,看应该选在哪里。本来他们想开在杭州,后来大家讨论之后,说应该开在上海。随后,这家经销商的分公司“再现”上海,紧接着又开出了明基的专卖店。

陈吉就是这样看着他们一步步从3~4个人一直走到今天。显然,在很大程度上,他们的成长是明基带动的,但陈吉说:“关键的问题,是他们愿意学习,渴望成长。”

把握市场先机 | 渠道布好之后,市场时机的把握就显得非常重要了。因为开始的工夫主要是花在布渠道,架设物流和服务平台上,所以宣传、推广相对比较滞后。等“基础设施”一架设好,宣传立刻就跟进了。

陈吉刚开始接手扫描仪的时候,还是以300dpi占主流。但恰逢其时,明基扫描仪事业部推出了在业界很领先的产品,也就是分辨率更高的600dpi的扫描仪。分辨率越来越高,是一个众所周知的市场变化规律,600dpi超越300dpi成为主流,只是时机的问题。谁能够认识、创造并把握这个时机才是问题的关键。明基首先意识到这个时机就要来临,所以很快推出了600dpi的扫描仪。紧接着召开全国新品发布会,将它推成主流产品,顺势就把600dpi的价位定在了800元,市场即刻被引爆。而在此之前,300dpi的价位是在700元左右,600dpi则是在1500元以上。

“谁最先来倡导主流,这个很重要。就像LCD也一样,虽然形式上是把价格拉了下来,但不能算价格战。”陈吉认为:“问题不在这里,因为在这个时间点,这个东西本来就应该到这个价位,我们只是先到了一个合理的价位,其实600dpi的产能到了一定水平,成本不会差多少。很多厂商说成本是双倍于300dpi,这根本上是错的。因为那些品牌还想继续暴利。扫描仪本来就应该几百元钱一台,而不应该是几千元嘛。所以早晚会有人走这一步,只不过是我们先走一步而已。因为我们的优势就是工厂大,产能高,成本低。至于说价格战,有些彩电企业为了提高市场占有率甚至低于成本价出售产品那才是恶性的价格战。而明基从来就没有把占有率看得很重要,我们更看重的是盈利和现金流。”

知识在内部快速累积和传递 | 扫描仪在快速成长的同时,公司的行销部也在快速成长。陈吉认为,公司快速成长的重要动力源是知识的积累和传递。

“那个时候,是整个行销部知识积累最迅速的阶段。同时打这么多产品,都可以做到市场前几名,这期间面临各种各样的问题,行销部也从十几个人变成几十个人。”正因为市场上各种问题都急剧涌来,使得这一群年轻的同仁,一天到晚都在不断地摸索、交流和学习。陈吉觉得能够从市场高速成长、动荡和变化中间很好地走过来,主要仰仗公司很好的学习氛围、交流空间,使得知识的吸收和传递都很快。

因为问题是在市场,是实实在在存在的,必须要每天去面对,并提出解决方案来。所以,各种用以解决问题的先进经验和知识,都在高频度地碰撞。这让大家感觉到,虽然坐拥一隅,但是在跟全世界的管理大师学习,跟有着丰富管理经验的世界级企业学习。因为大家会把一些国际上最有借鉴价值的管理书籍拿出来,一起分享其中的经验。

再有,大家不断交流一些市场上已经比较成功的经验和做法,然后迅速确认,接着就把它推广到全国。无论是来自内部还是外部,大家都在“不计来源”地吸收。比如这个产品在一个区域很成功,它有什么成功经验。Demo(指露天推广活动)很成功,它到底是怎么做的,怎么来展示产品,有一个什么样的游戏等等,公司每天都在不断交流这些信息。即使是来自竞争对手,大家也会去学习和借鉴。比如全友的店面,样机摆放非常好,还有很多漂亮的海报挂出来。在这些方面,明基都在学习。

所以陈吉说:“扫描仪这个产品的成长对我来说并不是很重要,我是在注意整个公司的成长,因为整个公司是融合在一起的。我们在不断吸收新的知识,比如哪个产品在哪里发生了什么好的事情,可以拿来用。碰到什么问题,就找出解决方案。整个两年都处于这种状态,也就有了很多积累。”

在每个礼拜一,公司的各个产品线都会聚在一起开会,由PM分析各自产品线的问题,都会举出一些成功或失败的案例来分析,所以经验的传递是很快的。在一次周报上,陈吉得知,显示器在做一种叫做“刮刮乐”的市场推广活动,效果很不错。于是马上去学,运用到扫描仪的销售上,结果也收到不错的成效。

“如果是一个新的创意,我们会立刻找一些地方试点,确认有效之后,就会立刻推广到全国。” 显然,明基的周会对于公司内部这种快速的学习和累积经验,以及加速传递,都起了重要的制度保障作用。

其实想到一个好的创意并不难,难的是怎样去推广,成为大家的经验。一个好主意,传播出去,就会变成几千个,所以信息流对一家公司来讲非常重要。是不是一个学习性组织,就直接影响了你的好创意能否在全公司快速传播。

花儿为什么这么红 | 在一次浙江省举办的电子产品展示会上,明基的展位前聚集了很多人,电视台也在现场拍摄。人们跟随着摄像机的镜头,把目光凝聚在一大簇火红的鲜花上,而鲜花正堆放在明基的扫描仪上面。

原来,明基是在用扫描仪来做“鲜花扫描”的展示。说起这个创意,陈吉颇为得意,因为这是他“突发奇想”产生出来的一个创意。因为那次明基正好有一个展位来展出扫描仪,当时陈吉就在想,怎么样才能让展位吸引更多的人气?因为那个时候也在推立体扫描的概念,但经常是在扫手,难道就不能扫点别的?陈吉突然灵机一动,为什么不能扫鲜花呢?然后就买了很多鲜花堆在扫描仪上面,很鲜艳,很漂亮,然后灵光一现,就扫出来了。曝光率很高。

开始的时候,人们看到一大堆鲜花堆在扫描仪上面,不知道这是在要干什么。然后就进行现场扫描,扫出来的鲜花栩栩如生、非常漂亮,电视台紧跟着就过来采访。那天明基展位的曝光率非常高,非常火爆,可以说是抢尽了风头。

回来以后,陈吉立刻进行总结,并决定作为“花儿为什么这么红”的主题活动进行推广。紧接着一个月之内,发动全国,做了300场的Demo ,有的一个城市做了两三次,成为那个时间的炒作主题。公司还教经销商来做,然后经销商在自己的店里也开始进行鲜花扫描。再到后来,发现全友也开始鲜花扫描。

这次“举国上下齐参与”的活动,充分体现了明基人的一个特质,就是不断去找寻灵感。一有创新和成功的地方就开始全面推广,别的产品也是如此。

让同事认为很有创意的陈吉,觉得灵感通常并不来源于本行业,而是来自其他行业、产品。如果只盯着自己的产品,那就没什么创意了。“所以我不可能是只看扫描仪这个行业,反而要经常看其他的产品。至于鲜花扫描,那是在一瞬间想到了,我也不知道来自哪里。”依我看,或许是来自很多不同方向的信息交汇而成吧。

这无疑是在扫描仪的产品推广中最经典的一个创意,只要是做扫描仪的销售代表,都一定知道这个故事。但是在陈吉看来,这件事情从头到尾,最有价值的部分,或许并不是这个创意本身,而是这个创意能够如此迅速地在全国铺开,这才是真正神奇的地方。“其实,产生一个好的创意并不难,难的是,如果我有一个好的创意,我怎样让全国10个分公司都能够认同,并且和我在这边讲的、感受的一样,然后赶快去推广。”

的确,在很多企业,这个分公司的经理是A,那个分公司的经理是B,如果总部有一个好主意要传递给他们,特别是当上面的“权威性”不很强的时候,往往A是一种态度,B是另外一种态度。他可以说很好很好,但回过头他可能已经不记得了。很多情况就是这样,导致好的创意在沟通的屏障面前被消解得无影无踪,这与公司的体制和架构有关。

而明基采用的是产品经理制,也并不是说产品经理有绝对的“权威”去要求分公司,而是一种网状的结构。产品线是纵线,拉到各个分公司,而分公司是横线,贯穿着各个产品。每个分公司有一个人负责一样产品,接受总部的授意,又各自属于所在的分公司。分公司的主管就要督促他们达成总部关于这个产品的一些目标,贯彻总部对这个产品的一些指导,并给予一定的支持。

“这样,总部要推广一些想法就很简单,只要一封E-Mail发过去,10个分公司就会有10个人出来,他们被赋予的责任就是负责这个产品在该区域的成败。”仰仗这种体制,陈吉可以使总部“高频撞击”出来的各种知识、创意和计划,顷刻间遍传天下。

把工作精神和价值观融入本性

对于一个刚毕业不久的大学生来说,虽然是踌躇满志,强烈地想成就一番事业,但对于琢磨不透的社会也多少会怀有一种莫名的探索欲。所以一般都很难在短期内把心思定格在一间公司,沉下心来,脚踏实地投入到工作当中。当陈吉最早进入行销部的时候,是否也有过这样一种状态?陈吉的回答却很干脆:“我很快就进入了工作状态,没考虑别的。”

为什么会这样?陈吉清楚地表明,原因是来自两方面的激励:

“第一,首先是来自Michael的影响,你会发现他是一个工作狂,你永远都会看到他很有精力,神清气爽地在那里开会、做事,从早上8点钟一直坐到晚上8~9点钟,才回去吃晚饭。前面顶多准备一些饼干,几乎每天都是如此。有时候到了晚上8点钟之后,还给我们开读书会。他会以一种学习的心态去看任何事情,吸收能力极强,发了疯似地去学习,然后就向我们传递有价值的知识。比如他看了《唯有偏执狂才能生存》、《第五项修炼》等书,会结合我们当下的工作细细解读给我们听。他听了张忠谋的演讲,就记下来给我们分析。他是一个老板,已经做成了这个样子。而我们是刚毕业的人,也想多做点事情,自然会受到很大的鼓舞和带动。

“所以我觉得工作本来就应该是这个样子,这几乎成了一种本能。我们也一直在这样培养新人,把这样一种积极求知、进取的工作精神融入到他们的本性中,变成常识。

“第二,虽然公司当时人还很少,只有十几个人在做全国市场的行销,可是我们是看着大公司,看着Intel 、戴尔来走的。我们做事的出发点都是以国际顶尖企业的标准来要求自己。一开始进来的时候,Michael就把我们这些毕业生当作是职业经理人来要求,把公司当成国际性公司来架构。当我们做错时,他就会很严厉地骂我们,可是我们会接受,因为他对事不对人,只是针对这个事情去剖析错误的根源。当你冷静思考的时候,都会觉得很有道理,然后就不断调整自己的态度。因为我们大多都是刚毕业,想要实现自己的价值,而不是来混日子的,所以我们对自己的要求也变得很严格。”

陈吉甚至说,他的人生观和价值观都是在这个时候确立的。

“在这里,我们慢慢形成了一种共同的价值观:一分耕耘一分收获,做事情要充满激情,要有很强的执行力,要坦白,要诚信,不官僚,这就是所谓职业经理人的价值观。还有,就是不要推卸责任,‘千错万错都是自己的错’,只有改变自己,才能让事情改善,就是这样。其实这也是一个普通人应该具有的价值观。只不过对我们而言,是把这种价值观融入到了本性当中,并激发出人的反省精神。”

“价值观是一个逐渐形成的过程,刚开始会觉得很‘痛’。特别是对我们中国背景的人来讲,比如你很难容忍别人当面很严厉地指出你的错误。在中国人看来,这个很难接受,因为中国是一个人情关系很重的国家,哪怕我很看不惯你,也会对你笑脸相迎。所以那个时候别的部门有人说Michael这个人很凶,让人很受不了,其他部门都不可理解,觉得这个老板很坏。但是他讲得确实是对的,他要求我们工作要很认真,他自己就先这么做了,而且比我们更严格。然后你会发现他这样要求都是为我们好,对我们来说,实际上是一个非常重要的激励和培养的过程。”

向Michael学习带人

在一次经销商大会上,对自己亲手带起来的这一群年轻干部,Michael表达了某种担忧,认为他们普遍不够“锋芒”。公司需要的是像“狮子”一样的人才,可是他们多少都有一点“绵羊”的倾向,“而绵羊又怎么能够培养得出狮子呢?” 他是觉得这群干部大部分还不够专业,就是人前面子还是拉不下,严厉不起来。

对于Michael的担忧,陈吉大不以为然。他觉得现在好转很多了,能够严厉带人的人已经多起来了,自己就是其中最严厉的人之一。

请人走路 | 就在2002年的春节前的一个礼拜(陈吉这时已经做了网络产品的PM),陈吉“很残酷”地把自己团队里面的一个人开除了,做到这一点,陈吉也着实狠了狠心。

这个人是陈吉在3个月前招进公司来的,做网络产品的销售代表。刚来的时候,大家觉得他还蛮诚恳,后来慢慢发现了他的一些问题。比如做事很慢,不够有热情,比较拖沓,偏悲观。但这些东西更多地表现为能力方面的不足,是可以被激发的,在陈吉看来还无伤大雅,不行也没有关系。但关键的是要够诚恳,能够去自省,然后不断进步。

所以陈吉就给了他很大的压力,在团队一起开会的时候,很清楚地告诉他存在的问题,要求赶快改变。陈吉相信,一个态度很好的人,如果给他压力,他会因为有压力而更加努力,就会起来。“可是对于他,怎么给压力他还是那个样子。”在批评他的时候,他也会争辩,这在开始是难免的。但是被说服之后,知道错了,就应该珍惜改正的机会。但是他心理一直有抵触,陈吉终于觉得他不够诚恳,所以只好 “请走” 他。

“我跟他讲一件事情,比如说去开发客户的时候,怎么去谈。好,之后我问他做得怎样,他说觉得那样做不好,他觉得应该怎么样,所以没去做。那我就说这不对啊,你如果觉得不好,当时就应该指出来啊。我也不是官僚的人,大家可以摊开来讲,我错了也会承认。而你既然说我是对的,也同意去做,就应该立刻去实施,碰到问题大家再一起解决。还有一些事情,比如在开周会的时候,我同时分配两个人负责两个区域,一个负责上海,一个负责江苏。他负责江苏,从明天开始做。结果,负责上海的那个人,第2天就打电话联络好了经销商,第3天就出发去拜访客户,两天之后就拜访一圈,然后就回来了,并汇报第一次的拜访情况。而他是负责江苏的,打了3天的电话,还是没有动身。经常和他讲一些问题的时候,他都把问题挡在外面,说不行。你作为一个销售员 ,出去见客户,如果自己本身是那种愁眉苦脸的样子,没有洋溢着热情的话,怎么去感染客户呢?所以几次下来,我就觉得这个人不够诚恳,我不想因为他一个人影响整个团队的气氛,而且已经给他机会了,我们不是一个慈善机构,而且精力也是有限的。”

陈吉在请走他之前,找团队的每个人谈话,征求他们的意见,说明为什么要请他走,为什么不再给一次机会。并且告诉每一个人:“我们需要的是一个最有战斗力的团队,而不是一个最温情的团队。” 结果每个人都被陈吉说服,觉得应该是这样。在每个人都表示同意,取得一致的共识之后,这个人就被请走了。

“他走了之后,开会气氛明显比以前好多了,每个人都很开心,很坦诚地在讨论一些事情。也使大家更有信心,觉得这个团队真的是一个有好坏之分的团队,一个有原则有标准和有价值观的团队。而不是一个只会表面说诚信,而没有实际行动的虚伪的团队。”

转变过程 | 在带人方面,陈吉是公司里面比较有经验的一个。他自认机会比较好,进公司没几个月,从一开始做扫描仪的时候就开始带人,一直带到现在。比如一开始做扫描仪销售代表的时候,就开始带第2个销售代表、第3个销售代表。到后来团队有十几个人的时候,就去带整个团队。在这期间也一直跟着Michael学习怎样带人。

这里有一个改变的过程。一开始看Michael带人,陈吉只学到了一点,就是要“凶”,所以就对团队的人很凶,后来却发现不一定有效。然后第二个阶段就去分析为什么到自己就不行。后来发现,凶要凶得有道理,比如说“骂”人,必须是比他更懂这件事才能去“骂”,否则凭什么“骂”他?而且是对事不对人,不是“骂”这个人,而是针对他所做的事情,就事论事。“骂”完之后还要给出解决方案,大家还是好朋友,那人家才会服你,对他来讲才会有帮助。

“这其实不叫‘骂人’,叫说话直接。当着众人的面,直接指出你做事的缺点,你虽然很难堪,但我们就是在很开放的氛围中直接讲出来,你就知道该怎么做。不必要陷入无谓的猜忌之中去,那样大家都很累。”陈吉在带人的过程中,发现自己也在不断地成长,技巧也在提高。他现在已经很有把握:“一个团队由我来带,一定会其乐融融。”

选人和育人 | 陈吉认为,带人的前提是选对人,因为不可能什么人都能够带。而且公司也没有义务从根本上去教育一个人,即使是学习性的组织,也还不是一个纯粹的教育机构。从大的方向上,公司无非看重两点,一个是优秀,一个是要有好的价值观(或者说态度)。

每个团队都有它的文化氛围,陈吉所追求的团队文化,是诚信、直接,不会拐弯抹角。然后大家都很有活力、有热情,也勇于承担责任。一个团队能否具有战斗力,是看每个人是否能够融进团队的文化氛围。选人的时候首先要选出那些认同这种文化的人。但是一开始,大部分的人可能都不够直接,不够有热情。那么对育人而言,陈吉认为很重要的一点就是,不断地在会议上以身作则,很直接、很有热情地去指点一些事情,做给他们看。然后不断唤起他们的热情和活力,养成一种说话、做事都很直接、坦率的态度。当大家都是这样的时候,我们所倡导的一种团队的文化氛围就形成了。

在育人方面,陈吉觉得帮助属下进行职业生涯的规划,也是必不可少的。他会跟每个人去谈他们各自的理想和长远的打算。比如有人做助理做得很出色,但她的目标是想做市场推广,那么就要为她规划,给她创造机会。如果只让她做助理,两年之后她肯定没劲了。所以,当她在一个职位上做得不错的时候,作为主管,就要设法去促成她希望达到的目标。同时也要不断给他们指出,他们与这个目标和位置有什么样的差距。这样他们就会知道努力的方向,然后不断进步和成长。

现在也一样。如果你要离职,公司会基于你个人事业前途着想,如果离开对你个人有好处,你也能够想清楚,那公司会祝福你走。相反,也会建议你留下,并不是为了公司而挽留,而是站在你个人的角度。我们从来都是直接触及到问题的根本点,就像对经销商一样,只有真正为他考虑,他也才会真心帮助我们。所以要从事情的本质出发来思考。

一次半跳槽的经历

之所以说“一次半”,是因为中间有一段时间离开了公司,然后又回来;第二次是准备离开公司,但还是留了下来。

第一次离开了公司是在1999年做扫描仪销售代表的时候。因为陈吉的父亲也在苏州开了一间小厂,当时在经营上面临一些困难,父亲就叫陈吉回去帮助管理工厂。陈吉当时的判断是必须要去处理这件事,于是就去找老板谈。陈吉当时比较坚持,说一定得走,老板就提议说,好,那你走吧,如果过几个月不行的话再回来。陈吉心想,出去了怎么可能还要回来,所以当时就没有打算再回来。

知道他要去管理工厂,公司的一个主管就找来财务部的人,在陈吉临走之前帮他上了一课,教他现金管理方面的知识,说以后可能会用到。既然走了,就已经不是公司的人,可是公司的同事还是经常打电话给陈吉,询问他的状况,有什么需要帮助。并且公司有活动,陈吉也可以回来参加,就这样一直保持着联络。这对陈吉的触动很大,因为公司这样做完全是为他个人考虑,在帮他。

出去之后,陈吉才有了第一次真正的比较。从一个国际化先进管理的公司跑到一个很落后的私人作坊式的小厂,他感到了巨大的反差。他觉得这个小厂有很大的需要改善的空间,他也希望利用自己在明基学到的一些经验来帮它改变,他试图这样去做。但是后来发现,对于工厂当时的管理,自己还没有能力去改变,父亲也觉得自己的方法很好。所以陈吉觉得,既然没有办法把它改变好,还不如回公司继续原来的工作。并且出去之后,陈吉反而才更加清楚地感觉到,明基才是他真正成就事业的地方,自己真正想要的东西是在这间公司。结果仅过了两个月,陈吉又回到了明基。公司非常欢迎他回来,跟没有出去过一样。

“我当初说不回来,只是因为既然已经离职了就很难再开口说回来,通常都会不好意思。离职了又回来那人家怎么看你,怎么说你?其实都不会。明基不会有什么流言蜚语,同事之间都很真诚,氛围非常好。通过这件事,让我更深刻地体会到这家公司的文化和价值,对这个问题理解的深度也不一样了。”陈吉说他回来并不是因为对公司有什么感恩戴德,而是基于个人的发展以及公司的长远价值。

就当什么事都没有发生过 | 到第2次再度打算跳槽时,陈吉的“翅膀”已经比较硬了。产品经理做了很久,扫描仪做到了全国前三名,领导方面的经验也有了长足的累积。

这次是上海一家经销商来挖角,那间公司在国内也非常有名,他们想请陈吉去做华东区的销售总监。当时有3个因素打动了陈吉,第一,除了很高的年薪之外,还有一定的股权;第二,充分授权,有很大自由发挥的空间,可以调配足够的资金,重新开拓业务,充分展现自己的能力价值;第三,公司的总经理非常有诚意,专程从上海跑到苏州来找。因为对方与Michael也认识,就去找Michael谈,说希望陈吉过去帮他的忙。

Michael这个人很奇怪,他明明不想陈吉走,但偏偏要说,“好啊,你挖得动去挖他好了,没有关系,他愿意去我就没有意见。”他似乎很有自信,觉得像陈吉这样的状态似乎应该没人挖得动。但陈吉和这位老总谈过之后,还是被打动了,于是陈吉又去找Michael,说的确想去试一试。“那你就去看看好了,没问题。”Michael果然没有阻拦,只是让陈吉自己去衡量。他自己不说好,也不说坏,只是说保留意见。

结果,陈吉到底还是没有走成。他跑去上海,深入了解了那家公司,才发现跟自己的预期相差得比较远。因为公司已经很大,已经形成了一个固定的体制和系统,有了一定的文化。这种文化所构造的氛围与明基很不一样,陈吉觉得不可能改变这个系统,只有顺着这个系统去做事。陈吉觉得不能接受,无法说服自己兼容进去,所以就不去了。

之后,陈吉打电话给Michael说,“我现在想明白了,我不会走了。”并且因为自己有过的动摇而有点自责。但Michael反而说:“你根本不必自责,这是很正确的。因为你现在还很年轻,年轻人如果没有你这种冲动我才觉得奇怪。一个人如果在诱惑面前一点冲动都没有的话,那这个人就完了,就没有冲劲了。”并且安慰陈吉,只当没有发生过这件事,好好工作就可以了。于是,陈吉就当什么事都没有发生,直到现在。

明基的故事,有时就是这样,让你感到有点匪夷所思。

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