020. 第十六章常映明：培养人是公司的乐趣

文/张哲诚

来源：《耕心之旅——明基文化的苏州传奇》（上海辞书出版社/2003年1月出版）

刚刚遭遇了沙尘暴天气之后，站在北京4月的街头，仍然感觉到有点春寒料峭。已经是夜里11点了，从分公司出来，常映明一直送我到公路边，车还没有来，在昏黄的路灯下，他给我讲分公司最近一次读书会的体会，讲到《潜水钟和蝴蝶》这本书给他带来的启示，他说Michael（曾文祺）讲得很生动，也非常美，但是不太适合拿来讨论。当大家刻意要把它与工作、生活结合来看的时候，就多少有点走样了。其实，这应该是一本用心去体会的书，就是让自己的内心处于一种非常纯净的状态下，然后去细细体会身边的神奇，从身边周遭看似平凡的事情中抽取出美妙与神奇的元素，从而唤起内心深度的感恩。

真难想像，明基的这一群人，在如此激烈的竞争环境下，一方面可以加班工作到凌晨，另一方面又能够挤出时间，沉下心来领会这种纯粹的人文书籍，而把生意搁在一边。并且在深夜，让内心的感动不断涌起，无言地抚过这片僵硬而沉重的大地。

养成服务心态

常映明是1999年从北大信息管理系毕业后，6月份正式入职明基。他跨入明基的第一个历炼的工作，就是在李凯的部门，开发OEM客户。这说来有点巧合，在常还没有毕业的时候，就在北京办事处实习（当时北京分公司还没有成立），由郝萍（当时在北京办事处负责产品销售）带着大家，做一些市场推广的活动。本来郝萍是希望常入职后继续做她当时做的市场。有一次，李凯去北京拜访联想，到了北京之后，他说要住明基的宿舍，不住宾馆。当时郝萍正巧出差到天津，就让常把钥匙带给李凯。两人见过一面之后，李凯就对郝萍说，就让那个送钥匙给我的人来做OEM的市场。就这样，常映明被李凯拉了过去。当时行销部只有40几个人，业务发展很快，人很缺。

李凯可以说是明基的“元老”级人物，是在行销部最早和Michael一起打江山的人，一直负责OEM市场开发，已经积累了相当丰富的经验，在所有客户中的口碑都非常好。但对常来说，当时才是刚步入社会，一切都得从零开始。

常映明被授予的任务是开发北京一些小的OEM客户。当时在北京大约有60多家的小电脑品牌是通过OEM供货。在这一块市场，明基还基本是个空白。在十几天的时间里面，李凯带着常一家家去拜访客户。给常留下最深的印象是，李凯的服务的心态非常好，在与客户之间的互动当中，体现出来的那种主动服务的意识很强。这让他真正认识到，对一个客户而言，不是把产品卖给他，销售的整个过程就结束了。售后服务问题的解决，包括应用问题的解决都是极为重要的。

由于李凯自己也在跑OEM的大客户，同时还带着光存储产品团队，所以时间很有限。后来就是常映明自己一个人去跑。这时候，常映明已经有了一定的服务意识，但是对客户的服务承诺应该到什么程度，他还是有点把握不准。于是，李凯去拜访联想、同方、方正等大客户的时候，常映明也跟过去看，然后才发现，大OEM客户的服务要求更加苛刻。比如对其他终端客户是3个月包换，对OEM客户条件就更优惠。对经销商的返修周期是3天，但是对OEM客户可能是24小时就得解决。常映明感觉到，原来对大客户是要用这种心态去服务，那么把这样的心态拿来服务更小的客户的时候，一下子就顺理成章了。如果客户今天出了问题，他马上打电话给李凯，那么明基的工程师第二天就会飞到现场去看，这个客户在他的使用环境下到底是什么问题。

这段工作经历，对常现在的工作也有很大影响，因为现在会接到很多招标案，也是类似OEM的客户，如果出现问题，他们也是希望你立刻到现场去解决。所以在服务的心态上，给了他很大启发。

大约用了4个月的时间，常映明已经做了40多家OEM客户，光驱的出货量从0到每月8000台，大概占了当时公司自有品牌出货量的1/5到1/4。小的OEM客户当时的出货量也在500~1000台之间，到现在还有很多是明基的客户。不过，由于竞争环境的恶劣，起起落落的也很多，旧的退出，新的又进来了。

推动刻录机市场

1999年10月，常映明开始做刻录机产品的时候，只有两个人，一个是总部的产品经理，负责全国。常映明在北京，负责华北和东北市场。

常清楚地记得，在10月回总部开会的时候，他发现，公司的库房里有2000多台两倍速的刻录机库存。而全国一个月的出货量当时只有70几台，不到100台，渠道几乎还是空白。当时刻录机的产品经理就很发愁，不知道这么大的库存要多久才能消耗出去。会后，Michael对常说了一句话，你一个月在东北和华北卖不了100台就不要回来。

回到北京后，常即刻紧锣密鼓地给经销商打电话，然后第二天就开始去拜访客户。因为刚开始做刻录机，常对这个行当还不是很了解，公司还没有另外的人能够带他，他就找了另外一个经销商的销售员，在有空的时候和他一起去拜访客户，常把他当成老师看待。有一次，常说好中午请对方吃饭，然后两人一路不停，一直跑了一天，到傍晚6点钟的时候，常映明从中关村回到上地的宿舍，而那个人也就回家了。在上楼梯的时候，常猛然想起，还没有吃午饭，更忘了请别人吃饭，立刻打电话给他，对方说：“我一直想提醒你，但又不好意思。”

铺渠道 ｜既然是在起步阶段，当时常映明的工作重点自然是铺渠道，建网络。因为刻录机这个产品与扫描仪类似，同样不属于一次性DIY（装机）的产品，而是属于相对高端的二次消费性产品，并且专业的要求也比较高，要经过安装、调试和软件的测试等等，所以那时只有去找本身卖刻录机的渠道商才行。而现在是卖光驱的都可以卖刻录机了。

和光驱产品走的路一样，明基的刻录机也是比较滞后才进入这个市场。当时市场上的刻录机主要是SONY、理光和HP，他们在大陆至少提前了一年的时间进入，而且已经做出了自己的市场和渠道。而明基的刻录机在市场上和当初的扫描仪一样，基本上是“闻所未闻”，没有任何的知名度。

在渠道策略上，3家赫赫有名的大品牌都是采用了大代理制。当时理光有2家代理，从中国版图的中间分开，南北方各1家；惠普是3家代理，分别是华东、北方和南方各一块；SONY在华南设了一家总代理。而作为后来者的明基，只有采用不一样的渠道策略。

当时，一台刻录机还能赚300~400元的毛利。在大代理制底下，到直接出货的零售商手上，能够有100元~200元的利润空间。而明基已经可以直接进入二级城市，直接出货给零售商，这样就可以让他们有300多元的利润空间，这正是明基物流的优势所在。一些二级城市的经销商看到能够从原厂直接进货，也会放弃原先的大代理。

方向是很明确，问题是要把这些经销商找到，把渠道真正搭建起来。由于产品实在没有知名度，人们只知道明基的光驱，而不知道刻录机，所以开始的时候常映明也是饱尝了辛苦的滋味。常发现，和经销商谈技术是没有意义的，因为那些人都很专业，技术更强，能给你讲一大堆。另外，也不能讲明基在DIY这块的品牌强势，因为是完全不一样的产品。

常映明找的第一家经销商做理光刻录机已经很久，常诚恳地向他介绍，明基是一家什么样的公司，为什么会做刻录机，并在对方主要关心的价格、服务、供货，以及合作方式等问题上充分介绍了明基的优势。但来来回回很多次都没有谈下来。对方在三四个月后，转去做打印机了，他认为刻录机的市场太小，因为当时刻录机普遍还是商用。不过常每次去谈的时候，都抱定学习的态度，即使没谈成，也学到很多做渠道的经验，所以并不觉得遗憾。

后来他在北京“碰巧”找到一家，看来机缘还是会眷顾有心人。那位经销商是刚从一家卖刻录机的公司跳槽出来，做这家公司的下游经销商。他是一心想把刻录机做起来，但原先那家公司的价格、服务都不如意，所以利润很不好。正在这个时候，常找到他，经过两三次的面谈，双方开始合作。几个月之后，量很快上来，明基刻录机的知名度也顺势起来。常对此总结的经验：与其说服一个做刻录机很久的人，不如找一个懂刻录机、又对这个产品情有独钟的人。之后北京陆续有另外几家经销商进来，在刻录机走向大众化之后，许多原先做光驱的经销商也开始做刻录机。

后来在北京做明基刻录机做到最大的一家，原来并没有做过刻录机，而且是新成立的公司，但老板是属于技术出身，很踏实，正在做IBM服务器。常最初和他接触的时候，对方是想做光驱。常就对他说，以你的技术实力，又有IBM服务器这块业务的支撑，应该去做一种成长期的产品（光驱是在成熟期）。而刻录机当时正好大部分是卖给那些系统采购的机构。他听从了常的劝告，凭借着系统服务，培养出强大的行业销售能力，并不断加强店面零售，于是很快就做大了。然后他又配合明基顺利完成渠道的拓展，并且与新的经销渠道形成一定的优势互补，使得明基刻录机渠道更加完善。

从1999年10月开始，常映明花了几个月的时间，将渠道铺到了太原、石家庄、天津、济南、青岛、沈阳、哈尔滨等华北及东北的主要城市。到2000年 2~3月，整个华北和东北的出货量占到了全国的50%，每月的出货量达到了2000~3000台。不过，当时主要还是刻录机的专业渠道。

刻录机的大众化之路 ｜常映明在布刻录机的专业渠道的同时，已经隐隐约约感觉到，随着网络的普及，刻录机即将走入家庭，大众化的格局就要拉开，这是一个重要的策略转折点。但是真正要实现大众化，面临两个现实问题：第一，要让刻录机进入常规渠道，也就是DIY装机渠道，走近终端消费者；第二，必须彻底改变刻录机在人们心目中非常技术性和专业性的印象，而变成一种大众化产品的感觉，同时要对普通的家庭用户作专业刻录机知识的普及。

于是，明基为了主导刻录机大众化的潮流，针对这两个现实问题，采取了双管齐下的策略。一方面，把卖光驱的人变成也会卖专业刻录机的人，培养常规经销商去卖刻录机；另一方面，借助专业媒体，进行刻录机“普及化教育”，打破它坚硬的技术外壳，将它变成大众消费品和普及性产品，与普通家庭用户做应用的互动。

由于刻录机固有的专业性，要说服常规经销商购买，培训是必不可少的。明基除了利用全国经销商大会做统一培训之外，更主要的是小区域的集中培训，现场演示等等。很多经销商自己本身也很重视，也会去摸索。对于已经引入做刻录机的常规经销商，明基会给他进行更细的培训，详细介绍公司在刻录机方面的人力素质、研发、生产、制造以及行销等各个环节上所具有的价值和未来的发展潜力。

与此同时，大众的普及化教育一并展开。在明基的倡导下，《电脑教育报》、《电脑报》、《微型计算机》、《电脑世界》等很多专业媒体都在报道刻录机的使用知识，有的媒体还开设了关于刻录机使用的征文的专栏。当时报道刻录机有点类似于后来报道数码相机，很多媒体都进行了大篇幅的报道，对刻录机基本知识的普及，起了很大的推动。对终端客户而言，刻录机的使用难度已经大大降低。2000年的前半年，常映明去参加了《中国计算机》举办的一个刻录机厂商的座谈会，专门讨论如何教育终端用户，而明基早已扎扎实实在推动这件事了。这时候，刻录机从专业领域过渡到大众领域，进入家庭个人用户，已是水到渠成。

常映明说：“这个铺路工作是必不可少的，打好了这个基础以后，再往前推，会容易很多。否则你卖出去越多，回来的问题就越多。因为刻录机与软件、硬件、使用环境都有关系，一个问题里面会包含着很多因素。”原来教育的目的，不仅是要他买，还要化解掉将来服务的包袱，明基似乎在替未来的客户“暂时保管”刻录机，等他们学会了再拿走，最后变成明基的忠实用户群。

在常映明被调回总部之前，整个华北的渠道构建已经完成，很多二级城市都设了两家经销商，比如石家庄、太原等。因为常已经有了一个明确的概念，除了专业的经销商之外，必须要有一家常规的。他认为，过于专业会变成刻录机产业普及化的瓶颈，常规经销商会成为未来发展核心动力之一。

渠道铺好了，大众也认同了，明基当然不会放弃整体策略的最后一步：点燃导火索，引爆市场。将当时卖到1500元左右的2倍速刻录机，直接拉到999元，一举击破刻录机高高再上的贵族姿态，回归平民本位，为刻录机大众化的主张做了最后的注脚。销量开始直线窜升，不仅消化了总部的库存，还一度卖到断货。这样，由明基主导的整个刻录机大众化的市场策略基本功德圆满。

明基自此确立了刻录机市场的主导地位。之后，从2倍速到4倍速再到8倍速，一路走来，明基始终坚持刻录机的“大众化方针”。到2000年底的时候，终于超越HP，夺得市场头把交椅。

由于惠普坚持“不为所动”，一直保持“专业姿态，高价格，高利润”，以及始终专注于专业市场这一块，导致它越来越难走进大众市场群体。原先占其总体市场40%的零售市场被日益挤压。当刻录机发展到8倍速的时候，惠普有所跟进，但是效果已经不明显了。所以它现在慢慢退出刻录机的零售市场，而更加专注于专业市场。然而，国际市场上刻录机的价格早已下来，早已成为个人消费产品，不知惠普的高额利润还能够维持多久？

现在做刻录机的渠道仍然分两种，一种是专业渠道，另外一种是卖光驱的常规渠道，常映明的判断很快应验了，常规经销商的出货量超越了专业经销商，到目前，明基80%的刻录机卖到了家庭和个人手中。当然，专业经销商的服务还是有其特殊价值，他们会以专业优势帮助明基开拓行业市场。

明基人经常讲顺势而为，其实前提是“结果导向”。“结果”已经预见到，那么“势”从何来？不是天降自然生，而是自己“造”，自己定风向，自己造船，然后扬帆出海，自然是“一帆风顺”。明基的市场策略，更多地体现了“谋‘势’在人”。

在压力和恐惧下成长

渠道算比较健康了，业绩也很好，常映明终于感觉到称心了，可以不像开始时那样，天天去开发渠道，去扫街。而是可以更多地关注到行业市场，找一些这方面的朋友来聊，并放松做生意的心态，感觉上轻松了很多。可是正在这时，2000年5月，总部调回很多外点的销售员，也包括常映明。因为那时许多新产品被引进来，总部的PM特别缺，只有把外面做销售员的人调回来磨练。

由于原来的刻录机PM休假，而常在刻录机方面，已经有了相当的市场经验，所以就接替他做了刻录机的PM。或许是因为成长的欲望太强吧，常映明感受到了前所未有的压力，一方面是来自Michael这边的压力，“几乎天天都被老板骂”。另一方面，公司也在倡导标杆学习，常看到周围的同事进步都很快，所以自我成长的压力很大，对自己的要求严格得近乎苛刻。因为要掌握全国7大区域的市场情况，还要考虑一些促销计划，他每天晚上都会在办公室呆里到11~12点，然后才回宿舍睡觉。虽然躺到了床上，但思维却还在驰骋，经常会突然冒出个想法，然后又赶快爬起来，跑回办公室，把它输进电脑，接着再回去休息。

常说自己是“一个很奇怪的人”，很不善于缓解压力，总是把它压在心里，睡不着觉。刚做PM的时候，几乎连续6个礼拜“没有真正睡过觉”。还有更加麻烦的事情，常映明是北方人，刚到苏州的时候，吃饭无论如何都适应不了，他觉得“什么东西都是甜的”。后来去外面出差，到北京和广州各呆了一周，结果回来以后，“一下子就适应了”。

刚回来的时候刻录机每月的销量还是在3000台左右，结果6月份就到了6000台，9月份达到了8000台左右，1999年刻录机全年的出货量6000台，2000年达到了60000台，增长了10倍。正好验证了葛鲁夫所言，策略转折点来临的时候，正是10倍速增长的时候。明基刻录机经销商的数量从50多家成长到200多家，现在已经接近300家了。

到2000年年底，除了刻录机以外，常映明同时又负责起光存储产品（从2001年5月开始，刻录机转给其他人做，自己专门负责光存储产品）。9月，再次北上。

再次出征

请命｜做了一年多的PM之后，常映明得到了很大的锻炼，他感到自己的成长曲线开始放缓，也渐渐产生了对市场的疏离感。有一天晚上，和Michael聊天的时候，他提出想去负责一个区域，锻炼一下自己的能力。

Michael考虑到当时几个外点区域的力量的确比较弱，于是就把总部一批有相当经验的PM派到各大区域，常再度去了华北。因为华北的渠道当时需要做更细的布建，常觉得以自己的能力还撑不起整个盘面，于是公司把另一位当时的标杆人物辛利军也派到华北，辛负责北京的市场，常负责除北京以外的整个华北市场。

这个时候，公司已经提出了分区域分产品分销的概念。从这个意义上看，当时对次级城市的开发是不够的，一级都市的渠道布局也不太健康。公司正需要有方向很明确的人向下去执行，否则就会出问题。到了华北之后，常马上从天津开始一路去整理和布建渠道。天津理顺之后，就去保定、石家庄等，大约用了一个月的时间，常已经在华北跑了一圈。因为这回是负责所有产品，所以比前面布刻录机渠道的时候要复杂得多，考虑的因素也多很多。

因为辛利军前面做扫描仪，从一个市场到另外一个市场都很成功，常觉得一定有他独特的经验，所以“想偷学他两招”。实际上那一个月辛对常的启发和激励也很大，常觉得自己已经够拼了，都是在晚上11点才回宿舍睡觉。可是辛利军更加拼，每天1~2点才回来，早上8点就上班了，早出晚归，经常看不见人，但他的精力还很好，常觉得他“做事的冲劲很足”，有时候把经销商拉到一起开会，开到凌晨3点钟。

抉择｜可是仅仅才一个月的时间，国庆放假回苏州的时候，又有了新的情况。东北销量掉得很厉害，从占全国的百分之十几，一下子掉到了6%~7%之间，Michael就问常是否考虑去东北。

但常映明考虑到，刚刚告诉经销商说自己负责华北，现在马上就离开，似乎不太好。市场也还没有真正见到成效，况且问题都已经知道在哪里。常希望在华北有了成功的经验再拿去复制，这样对自己和经销商都有一个更好的交代。于是就对Michael说，“给我3个月的时间，等我把华北建起来，然后再去东北，”Michael问有多大把握，常说有9成，Michael也接受了常的意见，说，那好吧！

虽然Michael答应了，但是常的心里并没有把东北“放下”。就在准备回北京的头天晚上，在回宿舍的路上，常坐在车里想，东北的量掉得很厉害，肯定在渠道上有些不太健康的问题，如果过3个月再去的话，或许问题会更加严重。想到这里，常当即打电话给Michael：“我明天回北京，收拾好东西立刻去东北。”这是2001年国庆假期的最后一天。

转战东北

优化渠道｜ 到达东北的当天，常映明并没有问任何人渠道的问题出在哪里，而是从第二天开始，去拜访明基所有在沈阳的经销商。然后又把飞利浦的客户，LG的客户，以及三星的客户，全部拜访了一圈。常发现了很多问题，也大致清楚，这个市场是什么样子的，明基到底处于什么状态。他所采取的思路是，首先找出最核心的问题加以解决，然后周围所环绕的问题也就容易解决了，道路就会越来越清晰。

明基一直强调一点，利润的合理分配是最重要的，只有保证经销商都能够赚钱，他们才会跟着厂家，整个市场才会处于一种良性的状态。而常发现，东北的经销商几乎到了没有利润可赚的地步，这是一个危险的信号，也是问题的关键所在。原因是沈阳本身没有做好，然后又向周边地区窜货，严重侵蚀了周边地区经销商的利益。这个问题早已出现，因为控制力度上不够，导致恶性循环。于是，常采取的第一个步骤是控制沈阳向外漏货。

其实这是源自一个历史遗留问题，一直没有得到很好的解决。明基最初进入东北市场的时候，是通过沈阳一个出货平台，向东北周围地区出货。他扮演的角色类似总代理，所以他在东北各地建立了一定的客户群。后来明基的渠道逐渐扁平化，物流到位之后，就把周围的地市全部收回来，由厂家直接出货。由于沟通上的误差，使得这位经销商一直心里不平，觉得这个市场是他做起来的，不应被收回，所以仍然频频向外窜货。那么对其他经销商而言，自然反应就是，你窜我也窜，加上明基一度管控不强，整个局面就乱了。

堵住漏货之后，紧接着就是加速进行渠道细化、优化。常的步伐开始迈向更多的城市，让经销商遍地开花。吉林原来仅2个城市在出货，很快做到了5个城市。辽宁原来只有5个城市出货，现在有15个城市在出货。由于周边城市直接出货点大幅增加，不仅使得沈阳向外窜货的可能性锐减，而且整体的量上升得很快。点布多以后，有一个很大的好处是受淡季的影响变小。即使是淡季，平均出货量也能维持在一定水平。

原先出货到外地有两家沈阳的分销商，本来一家也会乱，两家就可想而知了。但禁止沈阳窜货出去，本身不是目的，目的是让经销商都能够赚钱，认同明基的做法，并保持一个良性的渠道格局。而现在不仅将他们的分销范围限定在沈阳市内，甚至在沈阳市内还会再细分成两个区，就是说同样的产品会有两家分销商，然后各自耕耘自己的区域。被如此压缩之后，经销商还能够赚钱吗？

一开始，常映明也很担心，觉得难度很大。如果非常强势地将他们限定在一个小的区域范围，“大家可能就不愿意和我来玩这个游戏了。”但是，既然明确了方向，就只有不断去沟通。但经销商显然是有一些反弹：“你把我的区域变小了，我的营业额会下降，我公司的生存就会有危机。”经过反复接触，常发觉经销商有一个共同的潜意识：没有一家厂商能够做得这么细，又能够管理得这么合理，他们认为这简直不可能。而常映明坚持说：“我们已经能够做到了。”

所以关键的问题是厂家对市场管理的执行力度有多强。这似乎有点悖论，越是担心他们是否能够赚钱，越是要严格控管。倍受争议的考验期过后，事实证明这样是对的。虽然分销范围被压缩了，但是在沈阳分销，一个能赚10元，往外分销，一个只赚1元。而且外面的量只是在支撑营业额，利润很差。不仅有涨落期，还有物流的时间，周期也很长。现在虽然整体出货量有所下降，但是利润空间扩大了，而且可以集中精力在沈阳市场。

强制性的禁止窜货之后，杀价现象也减少了很多。常过了一段时间再去和经销商聊的时候，发现他们很开心，因为已经能够赚到钱了。这件事情给了常一个很重要的启示：只有用厂家本身的诚信，才能去建立经销商对厂家的信心。对方能否兑现承诺和你能否兑现承诺是相互对应的，如果你说的都是空话。那么他讲的也必然是空话，如果你讲的每句话都按部就班去做，他也会按照承诺去做。

价格委员会 ｜当经销商真的“回心转意”，致力于将自己所属的区域做深做细的时候，明基承诺的一系列来自厂家的支持也就纷至沓来。比如店面的支持，活动的支持，广告的支持，等等，都一一落实。当然，对于窜货的处罚，也有了明确的规定，规定来自“价格委员会”所达成的协议。这是明基在全国推行的一种价格管理体制，就是分区域把经销商聚到一起，成立“价格委员会”。其职责之一就是指定市场管理的条例，对提出的条例内容进行一一讨论，然后达成共识，再共同签字认可。既然是自己提出来，那么就要遵守。出现违规的行为，那么就按照规定来处罚，一清二楚。其次还要执行市场监督的职责。

“其实诚信更重要，用约定只是来确立一种合作关系。只有靠诚信，才能实现一种长久的规范，维系和经销商的伙伴关系，” 常说。

常映明坦言，其实这种共识一开始是有一点强制性的。主要是让他们在这种环境下慢慢去体会，他的获利状况、人员费用状况、资金周转等各个方面的状况，与从前有什么不同，自己去衡量。因为原先他窜货到外面的时候，外面也会窜货到他里面，所以利益受损也是双向的，大家就变成了一锅粥。有了一个规则的约定之后，自己做自己的事情就很轻松，没有人来骚扰。他的精力就会从整天关心谁在放低价，“他低一元钱，我就比他再低一元钱”，从这些无谓的担忧中间解放出来，去做促销、服务，并把更多时间用在与客户沟通上面。结果，一两个月之后，经销商普遍感觉到，自己的利润不但没有下降，反而上升了。

说到底，经销商本心并非一定想做更大的区域。而不想把市场做细，其实是不相信厂商能够把渠道管好。如果只是自己在遵守市场，其他人犯规，那么自己就会吃亏。不是所有人天生就喜欢通过破坏游戏规则来赚钱，只是出于无奈。因为他没有能力去影响一个大环境，所以厂家的引导会起非常关键的作用。

请客吃饭真是解决不了问题 ｜当时明基各大产品线中，在沈阳出货出得最差的是CRT（普通显示器）。由于明基CRT的知名度远远不如光驱和键盘，在全国也只是排第4、第5名，加上沈阳基本上还没有CRT的代理商，所以一周只能出30~40台，实在是惨不忍睹。常有心要找一家有实力的经销商。

常很快看中了一家，是沈阳几大装机商之一，实际上已经在2001年的七八月份就开始和明基合作了，但是进了一单货之后，3个月都没有再进货。当常找到对方老板的时候，没想到第一次见面就遭到当头一闷棍。对方很坦白：“我不会全心全意做你们的产品，现在反正就这样，能卖就卖两台，不能卖就不卖。” 常了解到，这家经销商那时正准备去做三星的二级代理商，已经确定了下来，并且和三星签了约，此时显得颇为得意。

但是常不想放弃，还是不断找机会和他接触，向对方传递公司的管理理念，介绍明基和经销商之间是怎样一种合作模式，对市场的管理模式如何，等等。有一天双方正在谈的过程中，对方突然有一个电话进来。听完之后，他说：“你看，三星三天两头请我们吃饭，今晚又要聚餐。”常顿时哑口无言，心里很不是滋味。但是随后常对他讲，明基的确是很少请客吃饭，公司从来不靠这个来做生意。但公司的原则是让经销商赚钱。

这次之后，常又约他谈。对方直言，明基的CRT产品还是比较弱，不如液晶显示器好卖。常表示明基会花很多精力去做这个产品，因为CRT占了明基3成的营业额，没有理由不做。而沈阳的问题，是因为原先有一家平台在做，后来不做了。对方一听，觉得已经有了一个市场，然后又没有人做了，可能是个机会。他最后说，“那好吧，我试试看，不过这个事情我要和事业部经理来谈一谈。”

常出来之后，立刻先行一步，当天就找到对方公司的事业部经理，向他表达了自己的意图。他很理解，也认可明基的观点。等过了两天，他们两个碰面，一拍即合，马上定下来做明基的产品。在此期间，他也来苏州参加过明基的会议，感染到明基不一样的文化氛围。回去后对常说，我很欣赏你们明基的文化，你们的人很年轻，很有朝气和活力。就这样确定下来做明基的产品，做沈阳一个区的代理商。当然他也在做三星的代理，因为他觉得三星在东北的市场够大。

接着他说，我的门头要装修成明基的门头。常立刻找了广告公司，准备帮这个经销商做门头和展柜等等。那天负责沈阳CRT市场的销售员回到分公司，非常兴奋地说，啊，终于谈定了，今天下午就可以去量他们的门头，还要给他们做灯箱和展柜。那时候是上午11点多，已经是午饭时间了。常说不行，你要马上去量，量好以后就让广告公司去做，把效率提高。这个销售员就带着市场推广的人，带着广告公司的人去和经销商谈，谈完之后一量尺寸就开始做了。因为去得很快，经销商很开心。常觉得，虽然这都是一些小的细节，但是可以让经销商体会到公司的执行力和做事的心态。

因为明基的渠道管理很严格，当时按照沈阳价格管理委员会的规定，每个经销商要缴纳1000元的押金，用于违规时的罚金。因为他算新进入的经销商，常担心他不愿意交。当时其他经销商都在场，大家都交了，常就对他说，你可以过两天再交。结果他反而很坚决：“不，我现在就交。”常一下子感觉到这种配合的气氛就上来了。
正常出货两周后，常再去回访他，问他做明基的产品怎么样？他说感觉很不错，包括他下面的一些零售商，大家都很开心，因为一台能够赚100元钱。他还打算要开一个明基的专卖店，因为他有两三家店面。

这样，他对明基很快就重拾信心。之后的问题就是怎样去长期维系和强化双方的合作关系。常很快帮他们安排了一年的培训计划，让他们的员工和明基的员工一起成长。等常后来再去拜访他的时候，从言谈之间，常感觉到，其实这个经销商并不热衷于整天喝酒、吃饭。整天在一起吃饭的朋友和在一起共同学习交流的朋友显然是不一样的，他还是那种力求人际单纯，踏实做事的人。常最后的结论是，请客吃饭真是解决不了问题，这是明基无须成本就已经吸取到的教训。

传递知识

教人做事和知识传递 ｜在东北分公司，常映明所面临的情况是，90%的人都是2001年才毕业的大学生，完全没有市场经验，他必须从最基本的东西教起。比如怎么去开发客户，哪些是应该讲的，哪些是不应该讲的，明基渠道的概念是怎样的。第一次拜访经销商应该拿什么东西，第二次又拿什么东西，要把这些东西交代清楚。

在分公司也一样会做周报，其中所分析的内容细到当地每一位经销商，每一位的历史销售状况都能够反映出来。要指导销售员去分析数据变化的原因和未来的市场趋势。开始的时候，常感觉简直就像是在教小孩走路，很痛苦。单单让他们把数据填出来，就花费了两天时间。当然不是做数据的收集者，而是数据的分析者，要分析出货是否正常。他们一开始普遍看不出来，常就慢慢教他们分析，以及横向比较。然后进一步让他们扩大学习领域，比如向其他区域甚至是竞争对手去学习好的做法。

因为带人的压力和市场的压力都很大，常在东北每天工作到晚上12点左右，然后回去还要把一天的感受写下来。做了什么事情，有什么经验。比如去开发某个客户为什么能够成功，走了哪些路子等，然后教给新人，让他们在工作中去复制，就可以少犯些错误。

除了一些可以直接传授的很条理化的显性知识之外，隐性知识的传递也是重要的一环，常就让他们自己去体会。常映明出去拜访客户的时候，通常也会带2~3个人，让他们在旁边体会，怎样和客户沟通，在哪种氛围下，怎样去引导经销商，让他认可你。有些人会觉得为什么同一个经销商，自己去找的时候，人家就不理会，而常去了之后，一会儿就谈了下来。这些东西只有让他自己去感受。拜访完之后出来，常就问大家的感受，为什么会是这样。然后一条条去解答，到宾馆里面，再把这些东西拿出来讨论，然后做出第二天的访客计划。整个流程就是，白天拜访客户，晚上讨论、整理资料，做计划。晚上有时候也有经销商到宾馆来和他们聊天。在常看来，这是一种工作状态，更是一种学习的状态。

常平时也不断鼓励这些新人，利用年轻的时候多花一点时间学习，多看一点书，而他自己也是身体力行。由于白天根本没有时间看书，他就把公司同事放到E-Mail 里面的文章，以及公司网站上推荐的文章保存下来，然后晚上回去再看。

养成带人的心态 ｜从做产品经理到分公司主管，常在带人的心理上有一个明显转变，让他感到养成带人的心态是一个痛苦的也是必要的过程。他在做PM带一些销售员的时候，并没有感觉到很大的压力，或许是因为只有2~3个人的缘故，并没有什么心态上很深刻的感受。

可是去了东北以后就发现，自己突然间扛起了一群人的命运，必须去激励他们成长。而大学生最大的问题是容易固守一个错误的逻辑思维，并且习惯性地把问题推到别人和外界环境上，而不是从自己身上去找解决问题的根源。所以最困难的是改变他们的思维逻辑。但如果批评他，可能他会觉得你这个人也大不了他几岁，怎么这么多话。如果你不去讲，那他会整天朝着一个错误的方向走，就会误人子弟。

“说句不好听的话，哪天他跳槽都没有人要，这不仅仅是他的失败，也代表了自己的一个败笔。因为那些人本来就是交给你来带的。”常感到这种带人的压力空前增大了很多倍，所以回过头他就很容易理解，“Michael在教育我们的时候那种很痛心的感觉，就是当你看到一个人成长很慢，或者说他没办法理解你讲这件事情时的那种心态，就会让你很痛苦。现在，我也逐渐有了那种感觉。”

“我觉得带人，在心态上是很重要的，你必须要想到，你要带不好他，就是你的责任，那你才能够真正严厉起来。如果不严厉，放任他，就会感到对不起他。对这个行业来讲，如果没有什么成功的经验，出去以后也没什么意思。当我把心态摆在这上面的时候，就要对他们负起很大的责任。”

不过，明基的主管们现在都懂得20%和80%定律。因为精力是有限的，他们不会把80%的精力花费在只有20%的机会成功的人身上。而会尽量把更多精力花费在有80%的机会成功的人身上。因为他们的成长最快，而不成长的或者成长最慢的人，就会被淘汰。

培养人是公司的乐趣 ｜从常的身上可以看出，明基更倾向于在人才的流动中培养人，而不倾向于挖人。常认为，人能够被你挖来，就能够被挖走，如果没有培养人的责任感，短期业绩目标或许能够达成，但是长远目标却无法实现。因为长远目标需要团队合作，空降兵难以融进团队文化。特别是像明基的市场已经延伸到淄博这些二三级城市的时候，就必须要有一个非常强的团队。

另外，人才引进的投入和产出往往不成比例。下面没有人，他一个人的能力是发挥不出来的。也就是说只有头，没有身和脚是不行的。如果公司没有办法做到开放沟通，又有官僚作风，团队的工作就没有办法完成。而明基的头和手是一致的，明基人是和公司一起成长壮大起来的。许多经销商会发出这样的惊叹：“你们明基人差不多都是一样的。”所以，仅靠管理是没有办法去培养人和达到企业目标的。

显然，明基在大陆的成功最重要的是靠文化，培养人已经成为公司的乐趣，也是公司所强调的社会责任。能够用新人也正是这种文化的体现。Michael经常说：“我们不能等量上来后才去开班车，而要先把班车开到那里，量自然就上来了。”在人才培养上也秉承这样的观念：“先培养起来100个人，自然就能够找到刺激100个人去做的事情。”事实上，由于明基的高速成长，一直是有足够多的事情，缺乏的仍然是人才。

常映明