021. 第十七章 | 王斐:每一天,人都是最大的瓶颈

021. 第十七章 | 王斐:每一天,人都是最大的瓶颈

文/张哲诚

来源:《耕心之旅——明基文化的苏州传奇》( 上海辞书出版社/2003年1月出版 )

明基人有个特点,几个人在一起的时候,谁想到一个好点子,往往能够一拍即合。这不,王斐跟几个同事打算买山地车,结果一下就买了10部,然后大家经常在周末的时候,一起骑着单车去苏州工业园区的金鸡湖游玩。还有连续两年的国庆假期,王斐跟着一群同事和Michael(曾文祺)一起,浩浩荡荡开着车去青岛度假。玩耍之余,坐在一起海阔天空。这种时候,大家每每都能在生活、思想和学习等话题上一路深入下去。回来的时候,还出了点有惊无险的事情,汽车在高速公路上爆胎了。

1998年从上海交大一毕业就来到明基的王斐,在短短两三年之后,当他回家见到许多高中、大学同学的时候,猛然发现,大家谈话的重点很难碰到一起去。很多同学其实都很上进,但给人的感觉是,他们经常想的就是出国,似乎很努力地在做这件事情。

“因为他们在自身的工作当中,显然没有找到一种长久的希望和寄托,在他们的生活圈中,要么是生意伙伴,要么是普通同事,要么就是平时在一起打打球的朋友。而真正有很多共同语言,有共同的内在价值倾向,又能够互相激励和提升的朋友,极其少有。所以我很珍惜这个机会,能够有一大群志同道合的朋友。虽然我没进过其他公司,但是在和别人的交流中也能体会到大致的状况。”王斐这样向笔者诠释。

第三次才是明基

临近大学毕业的时候,王斐想“仔细”找份工作,因为他的专业是学工业设计,也就是产品外型设计。他首先想到的是去海尔,于是就跑去应聘。当他进入海尔工业园的时候,立刻就被这壮观的景象所吸引了。然而随后就听说工业设计中心不招人,但是并不死心的王斐直接找到工业设计中心的主任,当面跟他去谈,结果被录用了。

到了正准备签约的时候,王斐的父亲打电话给他,让他不要这么快签约,再考虑一下,他是希望儿子离家(王的家乡在常熟)近一些。然后王斐就和负责招聘的人商量,说可不可以迟一步再签,让他先回趟家,再做决定。但那个负责人回答得很干脆:“你要么来,要么不来,没有这种事情。” 那时正是腊月二十三日。

王斐左想右想:“既然这样,那么我就不来了。”对方丝毫不留余地的做法,让他感觉不是很舒服,但多少有点犹豫。而对方听到王斐这样说,马上回了一句,“你是不来了吧!”接着就当着王斐的面把他的简历撕掉了。王斐一脸愕然,立马就感觉到“自己的判断是正确的”。

其实,大学生刚毕业,还没进入社会,在心里不确定的工作面前犹豫不决,是很正常的一件事情。“他如果不撕,我还觉得有些可惜,好像是放弃了一个蛮好的机会,因为这也是我自己争取到的。他这样做之后,我反而觉得心无牵挂了。”王斐就这样把到手的工作给扔了。不过他后来想想,觉得海尔也不会是这样,可能碰到的那个人如此而已。

王斐回到常熟后,在父亲建议下,把简历投给了常熟电视台。这是当地人认为比较好的工作,经常要靠一些关系和后门才能进去。因为王斐曾经也学过一些动画制作,而电视台觉得他又是名校毕业,成绩也可以,就决定录用了。第二天王斐去电视台签约,走进办公大楼,感觉到里面“冷冷清清”,人们坐在那里不是看报纸就是在聊天,好像没有什么事做。

然后王斐径直走到那位收过他简历的领导办公室,刚到门口,还没走进去,就听到里面在讲加薪的问题,说应该怎么计算,有的从几月份加,有的又怎么算,然后到现在是多少钱了,就在讨论这些事情,王斐顿觉无趣。“听着听着就很没劲了,怎么堂堂一个领导其他不想,想这些事情。”

王斐直接进去,对那位领导说,他想把简历拿回去,对方感到很奇怪:“你不是已经被录取了吗?”但王斐不好意思说感觉不好,不想在这里工作,只好撒了一个谎,说自己考上了研究生,所以不来上班了,要把简历拿回去。

先后两次几乎已经踏进了其他单位的门槛,结果都退了出来,似乎注定要跟明基结这份缘。后来是明基到上海交大进行校园招聘,王斐也递交了份简历,又专门跑到苏州来面试,Michael问了他几句没有去其他公司的原因,然后就说,那你来吧。

快速吸收知识

王斐应聘到明基是做市场宣传企划,主要做一些渠道推广以及办展示会之类的工作,并且帮助经销商进行店面装潢、装修的设计,以及展柜的设计,门头、店面的布置等等。结果才进公司一个月,就碰到一件大事情,明基的光驱新品上市,要在全国7个城市开新品发布会,这件事就交给了王斐等4个刚毕业的大学生。当时,外面的经销商他们一个都不认识,而要办一个这样的全国发布会,感觉挑战性很大。

那时,公司已经开始描绘中国大陆的渠道蓝图,开始分区域。有一天,Michael把员工全部找进办公室,里面挂着一张中国地图,他告诉大家要准备分头到区域去打拼了。可是当时行销部只有5~6名员工,捉襟见肘,Michael发现人不够分,就把王斐也找进来,因为考虑他还要做市场宣传,不能去太远的地方,所以王斐就被派去做南京和上海的市场。

接下来就是一个人当两个人用,一周3天在苏州做市场宣传的工作。剩下2天,一天去南京,一天去上海,做销售开发市场。

可是一开始做销售的时候,王斐完全没什么感觉,走到大街上都不敢进经销商的店面。因为当时经销商基本上都没听说过明基,每当王斐介绍说自己是明基的,总是听到这样的反应:“什么公司?明基?我怎么没有听说过?卖什么东西?多少钱?”这样被人家一问,王斐就不知道怎么去回答了。因为没有一点经验,两下就僵在那里,然后就在经销商的店门口走来走去,考虑到底应该怎么回答,接着再冲进去。

尽管很辛苦,但王斐觉得很充实。到1999年4月,公司陆续又进来一些人,销售的队伍充实了一些,王斐就先后将上海、南京交了出去,然后专心来做渠道推广的工作。比如,当一个新产品出来以后,给经销商做售前的培训,帮他们做培训教材;还有在全国40~50个城市举办电脑展,以及筹办各区域的经销商大会。

“公司产品线很多,成长很快,产生的空间就会很大,总有这样的感觉,即使像现在这样做,每一天人都是最大的瓶颈,随时都有很多事情没有人去做。所以我们每个人都要最快把当下的事情做熟,也就是快速去承接别人传下来的知识,消化吸收,然后加上自己的经验,总结整理出来,然后再传下去。”

扣住所有的细节

在1999年的时候,明基开展了一项很大的促销活动,叫做“Acer 外设一家亲”,就是将显示器、光驱、键盘摆在一起,如果消费者3件都买的话,扫描仪可以很便宜购得。为了这个活动,王斐规划了很多事情,比如事先要给经销商做扫描仪的培训,还要准备很多资料,为了确保活动的效果,要跟经销商签一份协议。然后销售员就一家家和经销商去谈,问他们是否愿意参加这个活动,如果愿意,就签一份协议,用这样的方式把整个全国的渠道都动员起来。

由于当时扫描仪本身的需求还不是很大,所以说服工作也不容易。当时公司充分动员所有的销售员,去和每一家有店面直接出货的经销商沟通,表示不会降低他们的利润空间,差额由明基来填补,就像送一个促销赠品。

因为这次促销活动的效果不错,大家也积累了一定的经验。在2001年年底,公司决定显示器重来“外设一家亲”的做法,不过这次捆绑的是一个光电鼠标,叫做“光影互动”。同样,活动之前,要写好培训教材,培训经销商,然而这次不同的是,在经销商中设立了金牌销售员的评比活动,卖得最好的销售员,公司会请他到苏州来参加明基举办的拓展训练营,第2名送数码相机,第3名送移动电话。然后每个区域都开一个战前动员会,把活动相关的人员全部请来,聚到一个城市,由当地的销售员对他们进行动员和培训。在活动正式开始的前一天晚上,就把横幅吊起,把传播网挂到位。

“只有这样操作,这个活动才能够成功,这里面牵涉到太多的细节。现在大家都清楚,做这些活动不用去考虑太多花头,而是要把所有的细节都扣住,把活动做到位。效果能否出来,就看你的执行力够不够。”这次活动做完之后,销量增长了一倍。

因为王斐在很多市场宣传和推广活动中,做了大量规划性的工作,所以他希望把这些知识传承下来。比如办一个展示,经过哪些程序,有哪些细节,搞一次促销活动要注意那些问题,主要出问题会出在哪些地方,之后他就做了一个系统的整理工作,并且也专门为经销商编了一本书,上面有详细的产品简介,相关产品的比较,消费者最关心的一些产品问题的标准答案。王斐大概花了好几个月的时间,编成了这样一本册子,然后随着产品和市场的发展又在不断更新。难怪王斐被公司的人称作是百科全书。

打造专卖店

在2000初的时候,Michael提出给一些核心经销商的店面做一个装修,类似明基产品的展示店或者叫专卖店。这个概念被提出后,王斐和同事们经过探讨,认为这个店应该不仅是卖明基的东西,而且应该有一套管理软件,提升其整个系统管理的水平。因为DIY(自主装配)系列的产品很多,各自有不同的型号,库存管理很难,很辛苦。

“如果仅仅是店面装潢,那么很快就能执行下去,在全国一装就好。”王斐是希望达到这样一种理想状态:针对明基“嫡系部队”的经销商,除了提供起码的售后承诺,整个店面给予消费者一种很有文化品位的感觉。甚至专门开发一套软件赠送给经销商,帮助他们的电脑系统来进行库存、财务以及人力资源等方面的管理,并且将员工的管理、考勤和评估都纳入进去,相当于加盟连锁店。从2000年4月起,王斐一直在规划和实施这件事情,直至到上海做分公司主管。

但是从一开始就存在这样两个问题:第一,明基的产品在经销商所有的产品线里面,是否能够占到一半,如果明基产品不占主导地位,那怎么把这些产品有机地串在一起;第二,连锁店的品牌如果做开的话,你所有的经营活动都体现了公司的品牌形象,因为是挂了“明基E时代”这样一个牌子,所以一定要非常正规,但是目前许多DIY的店使用的软件都有盗版。

但是王斐很有信心,他认为,随着明基的产品线不断增加,产品更趋独立,不太依靠一个系统,比如刻录机、迷你DVD、数码相机和扫描仪等数码类产品,有时甚至单卖这些产品也能养活一个店,所以状况会越来越好,机会也会更大。

到2001年4月的时候,明基在全国开出了43家专卖店,王斐就把所有这些店的店长请到总部,给他们培训了一个星期,讲专卖店如何管理员工、管理店面,如何打考绩。后来逐渐形成了一套培训制度、员工管理制度等类似于连锁经营的一套管理模式。然后,明基又为这些店上了一个系统,叫做进销存管理系统,管理进货、库存、财务,甚至可以直接上网到明基公司。同时也帮这些专卖店开发了一个网页,做了很多这些系统面的工作。而这40多家店有成功的也有失败的,虽然离预想中的层次还有一定的差距,但对明基品牌形象的提升,还是起到了一定的推动作用。

为了求证这件事情,王斐跟叶剑东一起去南京,与一名经销商合作,以他的专卖店为案例,然后由王和叶自己来负责这个店的日常管理,自己做销售,做了3个月。“为了测试什么样的系统最适合管理,连账目、财务都由我们来管,人也由我们来管,我们不仅要把它管好,还要从中吸取一些经验,然后把它提炼出来。”另外,他们也做了一些系统的检验和调试,由于这家经销商还有几个不同的店面,还有另外一套系统,所以还比较难统一。“这是一个比较大的问题”,王斐承认。

“我觉得这个问题迟早可以解决,”在了解了逐鹿公司(由明基全资控股的一家软件开发公司,从明基的研发部门独立出去)规划的ERP使用平台之后,王斐豁然开朗,未来可以基于一个共同底层平台去开发软件,数据可以依照实际需求去调整。这套系统很快完善之后,然后推给专卖店,明基就可以很轻松地进行管理。而当下的重点可以不放在系统这一块,而是放在对经销商的培训和服务方面。

“我想明基专卖店会分几个步骤走,初期我们会很稳固地在电脑城布点,把一家家做得很扎实。然后,尝试一些有额外附加值的服务,比如刻盘、打印、数码打印、制作VCD、DVD等等基于数码产品的服务,并且让这些循环的服务基本上能够养活一个店,接着再一步步跨出去。”王斐认为,一个做硬件销售的连锁店如果可以提供有附加价值的服务,可以更长久地维持与客户之间的关系。

近来,对于联想专卖店的成败,市面上有很多争议。但在王斐看来,“不管它是亏是赢,联想在店面的管理、运营和人员的安排上,都有很大的知识含量在里面,在国内这方面绝对是做得最好的”。

与经销商建立互信

和王斐交谈,你会发现他非常重视知识的积累和传承,总希望把公司高速发展中实证到的经验整理出来。但是他很清楚,能够总结出来的知识都是显性知识,在公司的价值体系里面,隐性知识也是很重要的部分,因为不同的状况下碰到的事情都是千差万别的,所以并不能从显性知识中找到全部问题的答案。

做了一回替罪羊 | 当王斐第一次去拜访上海的一家经销商的时候,进去刚说了一句话,就被劈头盖脸地骂过来。因为这家是宏碁电脑的代理商,正好那段时间,产品品质出了一些问题,给他带来了许多不便,所以当时对“Acer ”这个牌子很恼火。结果王斐很不幸地撞在了枪眼上,就做了一回替罪羊。这是上海一家规模很大的装机商,当时王斐是想把他引入进来做明基的经销商,可是第一次见面就很不走运。在这种情况下,王斐知道无论怎么解释,对方都根本听不进去,所以就先让他把火发光,并把责任先承担下来,然后因势利导,婉转地向他解释,说明两家并不是同一间公司,然后再来分析问题如何来解决。

可是对方正在气头上,很难马上平息,这第1次的拜访就等于是被骂了出来了。第2次再去的时候,王斐做好了充分准备,因为他知道这家经销商在质量上深受其害,他会首先在意你的品质,于是王斐就带了份明基产品返修比例的统计表,从上面可以很清楚地知道明基的品质状况,并由此可以推断出售后服务的成本是高是低,然后再进一步谈售后服务和交期的问题。

王斐的进展很快,经过几次接触,对方成为了明基的经销商。生意上的伙伴关系确立之后,王斐开始更多地从文化层面来影响对方,比如明基在内部传播的一些好文章,他会把它复制下来,然后发个电子邮件给经销商,让他们也来学习。明基开了一个读书会,看了什么书,对公司的管理有何帮助,他也会拿给他们分享。因为对方是总经理,平时也很关心这些东西。慢慢地,双方就变成了非常好的朋友。

“我觉得这个东西只有用心去做,你要去想,他的需求到底是什么,比如他对我们公司的电脑架构感兴趣,我们会找这方面的专家,给他提供一些咨询。对管理感兴趣,我们会提供一些管理类的文章和资料,并且也会去给他们上课,分享我们公司的管理经验。他觉得不仅能从我们的产品上赚到钱,还能得到一些具有长远价值的东西。”

最近,这家公司所有的店长开会,老板就把王斐请去,给他们做了一个关于“企业家精神”的演讲。并且把杨澜工作室对杰克.韦尔奇采访的录影带拿去放给大家看,然后一起分享一些感悟和经验,前后上了两个小时的课,一直到晚上10点多钟。

这家经销商是王斐在两年前引进的,从最初被骂到真正建立互信的整个过程看来,王斐觉得:“并没有什么固定的模式可以照搬,特别是在突发状况下,你的反应和应对都来自你的隐性知识,而这又与你的立场、态度和观念直接相关,只有用心去体会。”

不“正规”解决方案 | 有一家经销商的店面在上海外滩,当时在明基的物流状况还不是很好的时候,有一次,运货的班车是大卡车,不允许开到外滩,就只好把货卸在了上海外围的一个地方,然后让经销商自己去提。结果他一听火就上来了,一拍桌子,“怎么回事,你让我们怎么办,你的货根本送不到,怎么叫送货上门”。王斐赶紧解释,可对方根本不听,王斐只好说:“要么这样,我现在在这边也没办法,你能不能找一个出租车,让他把货帮你运进去,然后车费我来帮你出。”王斐知道,按照公司的规定,是不会付这个钱的,等于是要个人来出。“因为想不出更好的办法,物流还不是很正规,只好采用这种‘不算很正规’的解决方案了。”(当时这家经销商接的生意还很小,只有光驱,所以出租车就可以运了)后来这个经销商想一想,说算了,还是自己找了一个车把货运进去了,然后王斐过了两天就去登门道歉,并说明公司未来会如何去改进。

全部退货 | 还有一次,明基在上海卖出去100多台15寸的显示器,其中有一部分机器,画面看上去会朝一个方向斜。当时的工厂认为,规格就是这样,斜3个毫米是正常的,那是因为地球南北磁场的影响,从这边看是正的,转过去90度就会斜。那时候15寸的显示器还没有这个调节斜度的功能,只要转过90度就好了。

但是,无论怎么解释,对方根本不接受,10台里面有3台都这样,比例已经很高了,所以他要求全部退货。结果没办法,这家公司在上海有9个零售店,王斐只好找人去一个接一个把这100多台显示器换回来,把新的摆上去。

“各种状况的处理方法是写不完的,但你只要掌握一个原则,就是站在经销商的角度去想,你承诺经销商的事情,在24小时内你一定要给他回应。很多具体的事情,你可以看到,老的销售员是怎么去处理的。比如经销商告诉他一件事情,他几乎是拿起电话就拨,然后立刻告诉对方是怎么回事,那么经销商才会对你有信心。如果只是记下来,然后两天没做什么,经销商对你的信心就没了。”

“很多时候都体现了一种做事的态度,是否诚信,你只要充分表现出诚信,经销商就会信任你。你对经销商的影响也是一点一滴的,比如他问,你那天看的影片不错,能否帮我刻张碟,什么时候给我。这个时候你就要想好,如果一旦说了就一定要做到,否则别人以后不会再托你做事,你的信誉就会打折,而隐性知识无非就是基于这些东西。”

一是一,二是二 | 王斐经常会碰到一些不合理的要求,比如有些经销商觉得自己很有实力了,在上海他就是老大,当明基向他建议,在他店面的墙上做一个喷绘,既能够帮他提高销量,店面也比较美观。对方会说:“好啊,你来做,一个月收你5000元。”类似这种情况也很多,王斐说:“但是没有办法去承诺他们。”

对于处罚经销商窜货的问题,要公平公正地处理,让被处罚的人心服口服,有时并不容易。有些销售员事先不把这个问题讲清楚,似乎不敢给经销商说,你不能做这个,不能做那个,而是含含糊湖。出现窜货要罚时,经销商就会说,你没有给我讲。

“其实并没有关系,我承诺能够支持你的,同时也要告诉你不能做的,必须给你讲得一清二楚,很明确告诉你,做了以后会怎么样,一是一,二是二,该是怎样,就是怎样。”王斐觉得,你讲清楚了,经销商反而不会不理解,也才能建立互信的基础。

“妙招”和“法宝” | 在与经销商长期合作的过程中,王斐总结出了一个“妙招”,能够很容易跟经销商建立起互信的关系。“比如你在发现他公司的一些问题后,只要这个老板还比较有干劲,你就直接跟他讲,你们公司有什么问题,我觉得应该怎么改,只要你讲的是对的,他反而会感谢你。然后你就可以趁势问,要不要给你的员工做个培训,帮你加强一下管理,顺势就起来了。”

除此之外,王斐还有一个“法宝”:就是把一些对经销商有价值的资料赠送给他们,比如送一些书。然后慢慢会发觉,大家其实不仅是生意的往来,而且明基在真正关心他的成长,双方成为很好的朋友,就是自然而然的事情了。

王斐之所以非常强调培训经销商的重要性,原因是他清楚地看到,经销商最大的瓶颈是人力培养跟不上。比如明基原来只有一些基本外设产品,很可能上海一家大公司就能够做起来。但是现在产品线成长很快,不可能都让一两家来做,因为他们没有办法成长这么快。明基希望经销商和自己同速成长,一起扩大,那只是一厢情愿。因为经销商往往都有一个苦恼,手下稍微强一点的人冒出来,就出去自己开公司,这种倾向在中关村也很明显。因为他可能觉得,客户是我的,我出去开一家公司,客户也会找我,那我何必给你打工。显然,对于这些经销商而言,企业文化和认同感的欠缺是最普遍的问题,而这方面,恰好是明基最看重的地方。所以,当王斐去给经销商讲这些东西的时候,每每让经销商感同身受,引起他们强烈的兴趣和共鸣,也就顺理成章了。

言传身教

“接下去我就尽量少讲了,而是推动分公司的销售人员去讲。隐性知识就是这样培育出来的,必须要你自己去讲才行,因为实干才是学习最好的方式。不像做学问、做数学、做物理题,你只要在脑子里进行逻辑推导就可以了。”被派到上海做分公司主管之后,王斐更有心地去培养新人。而他认为,传递隐性知识的最佳方式,就是言传身教,因为他深有体会。

这件事给我的刺激终生难忘 | 可能是因为明基对人的精挑细选,进来的人都比较相像:很踏实,很上进,然后大家会互相影响。但是对于刚进公司的大学生而言,有时会带点“终于完成学业”的放松感和散漫劲。王斐刚进明基时就是这样,虽然也很拼,但有时神经需要拉紧的时候,却拉不紧。“我觉得,遵守时间这个事情给我的刺激是终生难忘的。”

当时行销部还有一位老板叫Bishop,王斐那时候正在开发南京和上海的市场。有一次,Bishop说准备第2天(周六)去南京看市场,让王斐带他和另外6个人一起去。大家决定乘坐早上7点钟那一班的火车,王斐去买票,并且约好6点半大家在某个路口碰面。结果第二天早上,王斐被宿舍阿姨敲门声惊醒的时候,一看表,已经7点多了,火车已经开走,可是火车票还都在自己的口袋里。

王斐的大脑顿时一片空白,他把衣服随便一套,就坐出租车直奔火车站,发现一大群人都等在那里,7点的火车早已远去。Bishop见到他一句话也没说,大家只好乘坐汽车去南京。直到中午,Bishop始终没跟王斐讲一句话,面无表情,而王斐自然是异常紧张。中午吃饭的时候,Bishop请大家吃饭,这时候他开口问王斐,“你知道我今天为什么没有骂你。”王斐没有回答,他就一个人接着一个人问,大家都说不知道。Bishop说:“今天是星期六,本来也是你们休息的时间,是我把你们抓出来的,所以想想就忍住了,本来我是忍不住的。”

午饭后,大家开始一家家经销商去拜访,直到晚上11点多钟的时候,回到宾馆,Bishop就问每一个人拜访经销商的感想,学到什么东西。讨论完过后,就在那里写,一直写到凌晨。然后再次和大家约好,明天早上7点钟退房。
结果,到早上6点半钟的时候,王斐已经等在大厅里了。自此,守时的观念如烙印一般刻进了他的脑海。

Michael也经常会拿李焜耀出行的例子来激励同仁,李焜耀每次从苏州回台湾,都是到上海搭乘最早班的飞机,所以早上5点钟就要从苏州出发了,每次都是这样。

Michael和李焜耀有一次去南京拜访南京市长,因为从苏州到南京,最快也要两个半小时,当两人一大早8点30分赶到南京市政府的时候,对方接待的人感到很惊讶,说这种企业家的拼劲,他们还从没见过。诸如此类的例子,都给王斐这些年轻人很大的激励和鼓舞。

曾文祺的笔记本 | 在明基举办的一次活力营上,王斐和一些资深员工坐在台上,与大家一起分享进公司几年的成长经验和感悟。大家一个接一个讲过去,当别人在讲的时候,王斐就在那里做笔记。中间休息的时候,Michael坐到了王斐旁边,然后对他说,“让我看看你的笔记本。”王拿给他,Michael看了一眼:“怎么就这么一点啊,你看我记的。”说着就把自己的笔记本拿给王斐。

王斐看到这个笔记本里面,Michael不仅把每个人讲的重点记下来,然后基于这个人所讲的内容,自己要做什么样的点评,他也把要点写了出来,写了好几页。Michael接着对王斐说:“我们这次活动是谈学习的问题,你看我是什么样的状况,你们又是什么样的状况,记得还比我少,那你怎么可能追得上我!”

王斐听完之后觉得非常震撼,其实他自己也在记,但是Michael的确是更勤,真的记了很多。从那以后,王斐的开会记录也记得很仔细了。回去给分公司同仁开会的时候,他才发现,拿着现在记录的这个笔记本,可以给他们讲很多东西。如果当时没有记这么详细的话,就只能讲个大概,也讲不出很多精彩的事例。

王斐告诉我,“Michael的笔记本是很值得研究的,很大,很厚,边上打着虚线,用完一张,就从虚线这里撕掉,那么翻到这一张就很容易。他把每天想到的事情,都记下来。而对于他一直在关注的比较重要的事情,他也有分类。比如当时规划专卖店的时候,他就把它单列出来几张纸,今天想到3点,就把它写在这部分上面,哪天又想到几点,再写上去,一有新的想法就往上写,就这样不断积累。”

王斐说他一直都很想要Michael的笔记本,觉得对他是一种很大的激励和帮助,激励他时时刻刻想到要很有条理地做事,不要忘记什么事情。

知识的“秘密”传递 — 来自汽车模型工的启示 | “我觉得很幸运的一点是,刚进公司就和Michael的距离比较近,能够经常被他骂到。现在有很多新人,就需要我们把他们感染出来。回想起来,我们会非常感谢Michael这样的老板,于是也追问自己这样一个问题:一两年之后,这些新人会不会感谢我们。意思是说,我们到底有没有给到一些东西,让他们觉得学有所成。这点让人感觉压力很大,总是担心会误人子弟。”很明显,王斐和这一群人都秉承了这样一种理念,就是必须要把你的东西给别人,否则这个公司就没有希望。

而王斐所讲的“传染”,并非像学校那样,基于文本的宣导,而是用一种“隐性”刻刀对人心进行再雕刻和再加工,所以明基渐渐形成了一种师傅带徒弟的传统和文化。

王斐想起在上海交大举办的一个汽车模型研讨班上看到的现象(当汽车设计出来以后,一般都必须要做实体模型,因为有很多东西在电脑里面是模拟不出来的,即使模拟出来,也没有实体的感觉,所以必须要做出模型,而模型是要用手工来做的),王斐见到一个做了25年的日本汽车模型工。“他做出来的汽车模型,你实在想像不出来那种曲线到底是如何把握的,而且两边的对称性也把握得非常好,按照1比4的比例做出来,真的是漂亮极了。这不是知道了什么程序、规则就可以学会的,每刀下去,到底是怎么样的一种感觉,很难体会到,只有跟在他身边,才能一点一滴领悟到。”王斐发现,有很多国内汽车厂的模型工都在向他学习,跟着这个老师一起做。而在世界上很多汽车大厂,模型工都是靠这种师徒制成长起来的。

“这就是很典型的隐性知识的传递方式,‘传授’的其实不是‘知识’本身,而是在‘秘密’地传递这种态度和心思。”结合在明基的工作体验,王斐对过去这个“发现”,如今更加深有所悟。

不能“总是心太软” | 做了分公司主管之后,王斐面临与很多主管共同的问题,就是不能只顾自己做事,现在的重点是如何把身边的团队带起来,所以身上的担子重了很多。一方面要传递知识,另一方面,新人能否学到,能否变成他自己的东西,并运用到工作中,那就看你对新人的要求够不够严格。而这对王斐来说,是一个很大的考验。

“因为我个性上面比较软,通常不会很严厉,好像‘刀锋’那样,现在也是这样,所以Michael一直在骂我。”王斐在做专卖店规划的时候,曾经也带过8个新人,然后就给他们打考绩。当Michael一看到那份考绩,立刻火起:“你怎么都打优良,我就不相信,这里面肯定有人做得不好,你就不敢把他说出来,你这样是在做好人吗?其实是对他们不负责任。”这样被刷过数次之后,王斐已经有所改善。但是碰到做得不好的人,他会倾向于尽量给对方讲明,让他们改善,然后再给他打个良,Michael似乎还是不以为然。

从道理上讲,王斐显然很清楚:“回想一下,我们当时被骂成这样,然后又刻苦成那样,到现在还是不很成器的样子。如果今天对新人放松的话,岂不是害了他们吗?所以我感觉压力大。”王斐承认他带过几个团队 ,都不算很成功。

如今,能否把分公司员工的士气、战斗力调动起来,能否把新人带起来,售后服务怎么样,与经销商的关系怎么样,这些都是王斐要考虑的事情。“如果单纯考虑销量,只要方法正确,态度正确总能够做得起来,能否对他们严格要求,造就出一种很有战斗力的、员工快速成长的氛围,这对我是一个最大的挑战。”王斐希望,在未来的半年中,能够找到一个更好的答案。

以人为本

近几年来,“以人为本”这个词成了很多企业的时髦话语,如果不提,似乎就落伍了。笔者也没有办法对它做出一个准确的定义和诠释,只是觉得,对于很多缺乏人文根基,只是一味追逐短期利益,或者沉迷于通过某项“广告策划”来“打造出”一个“品牌”的企业,不要说以人为本,就连“人”的影子都很难见到。

而在明基的企业文本里面,似乎很难找到这个词语,但是在和“明基人”面对面沟通的时候,谈着谈着,你会猛然间觉得,自己已经久违了关于“人”的问题的思考。

有这样一件事,王斐在明基做了两年多的市场推广之后,公司准备调他去上海做分公司主管。可是当时市场推广这边很缺人,所以有些同事希望他继续留下做这个工作,可以更好地发挥他的专长。而Michael对这些人说,“对,其实从公司的角度来讲的话,那个位置确实急缺像他这样的人。但是从他个人的角度来看的话,他已经做了两年的市场推广,他需要锻炼一下市场方面的感觉和能力,所以我情愿让他去做那一块,这对他自己会比较好。”

王斐很感动:“他是真正站在员工成长的角度去想问题,而不是首先从职位的角度来考虑。他不是今天才想到这句话,几乎一直是这样。听到这样的话,我就觉得没有什么好说的,一定会努力去做。你可以把这当成一种逆向思考,但是在他看来,这是理所当然的事情,他觉得事情本来就应该这样,本来就应该从人出发。”

很多公司的思维模式是这样,你在这边发挥得好,那么就在这边做,越做越专一,这样才能为公司创造更大的效益。但却没想到,只有这个人的能力提高到很强的时候,公司才能做更多的事情。不过这要看远一点。很多公司看不到的原因,是因为公司领导人的目光,穿不透眼前利益的迷障。

Michael心中一直有一个期许,他希望公司这些产品PM每年都可以去参加慕尼黑的国际电脑展,一方面可以增长见识,另一方面也会给到公司同仁更大的信心和鼓舞,带来很多无形的价值。他不会过多从成本角度考量,而是看这件事情做成之后所产生的价值。现在他正在向总部积极争取这件事情。

Michael曾经对王斐这样说过:“你去了上海,也不用考虑为公司创造多少价值,你只要考虑对你自己负责就可以了,你对你的能力,对你的工作态度,对你的这些东西负责就可以了。”这就是明基人的理念。

我不知道明基是不是以人为本的公司,但是有一点很清楚,在我眼里的明基,讨论或者决策几乎所有的问题,到最后似乎都要回到人的基点上来考虑和判断。

文化挑战

“我觉得我们的文化与行销一样,根扎得很深,但是专业度有待提高。”王斐认为,平实务本,是公司长久以来的一个文化传统,大家都是这样,也就习以为常了。而且不是这样的人,也很难进来。“但是,在这个基础上,公司文化如何更上一层楼,确立一个新的更明确的文化指引,一套文化系统(比如苹果公司浓厚的创新氛围),真的能够让大家快乐地工作并快乐地成长,同时推动公司持续高效成长,我觉得这是公司未来的文化挑战。”

有一天开周会的时候,Michael问大家:“如果我组织一次裸奔,愿意去的请举手,可以接受别人去裸奔的请举手。”其实,他并不是要对这件事做价值判断,对或者错,应该还是不应该,而是强调说大家还很年轻,应该打破思想和思维的禁锢,用更开放的头脑和心胸去看待万物,不要太僵化。Michael曾经送给王斐一瓶香水,他是希望,在王斐工作的“行旅”当中,给自己多一份的芳香感和价值感,从而让思维更加开放、更有创意。

“正因为社会变化很快,所以就应该以开放的眼光看待世界,我们目前主流的消费群还是70年代的人,是从小看过铁臂阿童木、狮子王、森林大帝,听过小虎队,红孩儿的一群人。那么80年代的人,他们的购买力会越来越强,他们需要的就是另外一些东西,那就大不一样了,所以心态开放,才能更好理解消费者,产品也才能做得更好。”

那么,养成一个更具开放性和包容性的文化体系和文化空间,就是明基实现更大文化张力的一个挑战。王斐以及所有的明基人,对这个问题的思索,正在走向纵深。

王斐

上海交通大学 工科学士/工业产品设计(1994年-1998年)
明基中国 高级产品经理(1998年-2010年)
扬州瑞美教育咨询有限公司 副校长(2011年–2012年)
汇付天下有限公司 行业发展事业部 助理总经理(2012年–2014年)
通联支付网络服务股份有限公司 高级主管/助理总经理/助理总裁(2014年至今)

21.

发表评论

登录后才能评论
QR code