018. 第十四章 | 王谦:这里给了我受用一辈子的宝藏

018. 第十四章 | 王谦:这里给了我受用一辈子的宝藏

文/张哲诚

来源:《耕心之旅——明基文化的苏州传奇》( 上海辞书出版社/2003年1月出版 )

棱角没有被磨光

在社会上走过8年之后,依常理判断,会是一种四平八稳的状态,不再有激情与活力,或者说棱角被磨光了,至少应该不是像我这个样子。我之所以没有被磨光,一方面可能是先天的个性,而我觉得很大一部分是来自于公司的价值和氛围,它能让我保持住自己的原生态,这一点非常重要。

任何一个到过苏州明基的人都知道,这是一个年轻的公司,到处洋溢着青春的朝气,笑容写在每一个学生气十足的脸上。员工平均年龄24岁,工作超过2年的,就算“老员工”了。所以,像王谦这样有过8年工作经历的,几乎是凤毛麟角。

18.

按说,有这样的老“资历”,又已经做到了中阶主管,按部就班地依照“常规”和“习惯”做事,不紧不慢,应该是很自然的事情。可是上班时间,你会经常发现,在楼梯口或者走廊上,他逮住某个团队伙伴就开始激情满怀讲他的构想。然后,为了了解其他部门的情况,他的身影会在各个部门之间频频“闪现”,问这问那。而下班以后,他又抱着个笔记本电脑躲进一间小会议室里面埋头干一阵子。经常到了10点、11点的时候,又突然蹦蹦跳跳跑到同事面前海阔天空聊一会,或者约个同事到楼下打一阵乒乓球。最后,挥洒了一整天的激情之后,回去睡觉了,不,睡前还要和同事侃上一小时,交流一下工作心得。如果不是从他脸上的成熟度可以判断出他的资历,你有时候真会感觉他像一个初入社会的大学生,对任何事情都充满好奇心与热诚。

王谦在南京大学读书的时候,发现一位60多岁的中科院院士,每次上楼比学生还快,一步三跳,而且红光满面,整天开开心心的。他那种活力和激情让人在老远老远就能够感受到,这给王谦留下了深刻的印象。他相信,当一个人的活力与正向的价值观结合的时候,发自内心的激情和热情就会被激荡出来,而要让一个人的激情长久保持,不至于被慢慢消磨掉的话,就要有种能够激励人的氛围。能够被激励的人其实不太多,而这种氛围就更少有。明基恰好提供了这样的氛围。

虽然1999年进明基之前,王谦已经在外面闯荡了4年多,但是进来后才发现,自己“什么都不懂”。被分配做光驱产品,竟然连光驱长什么样子都不知道,没有一点概念。所以刚进来感觉压力很大,于是拼命学习,连续了3个多月,每天到晚上一两点。王谦一方面庆幸自己脑袋还没有僵化掉,学东西还是很快。另一方面让他感到很惊喜的一点,这里的学习气氛非常好,无论你问谁,任何人都会告诉你怎么做,使你学得非常快。

另外,在很多组织里令人头疼的人际关系,这里却非常单纯。王谦在明基工作的4年间,有人出两倍到三倍的薪水来挖他,但都无功而返。一个最重要的原因:“这里的气氛让我感觉很舒服,我根本不用分心想其他乱七八糟的事情。大家总是互相学习,做事情坦诚相待。很多大学生觉得社会很复杂,可是谁能想像得出来,这里的环境比大学还纯洁。没有人在搞什么关系,因为毫无意义。”

当时行销部只有30多人,凝聚力很强,心态都很积极,彼此之间都在传递一种很正向的价值观,文化氛围基本上成型了。随着人才的大量引进,公司很早就意识到,文化是很容易被稀释的东西。于是,公司不断通过开周会、读书会、动力营以及其他内部会议,甚至平时非正式的聊天等等,来不断强化企业的文化和价值观。使得这种氛围一直得以延续。在王谦看来,这一点真的是很难得,如果纯粹靠控制是不现实的,控制出来的东西往往都是假的东西。

师傅带徒弟

在明基,只要你想学,至少有99%的人会教你很多东西,会毫不保留。明基的观念是,他在教你的时候,也会因由你的反馈而得到更多,大家都从互相教导中扩充知识领域,这是一个相互传授的系统。

明基一直在推崇一种浓厚的学习氛围,这种氛围的建立,是来自公司上层不断宣导的“师傅带徒弟”的概念。几年下来,这已经成为了明基的一个传统。而在一些“大”公司里,很少有人会把这当成一回事。你去做就是了,如果不会,偶尔有人教你算你幸运。明基这种文化,对于在社会上闯荡多年,上进心未泯,又想急于找到个人定位与未来方向的王谦来说,可以说是如鱼得水。更加幸运的是,他又碰到既有工厂经验,又有行销经验的“老前辈”李凯(当时任OEM客户部经理),来做他的“师傅”,这使得自己的求知欲得到了最大限度的满足。

王谦曾经看过一家大公司的一本中高阶主管的学习资料,里面明确谈到,你进了公司后,不要指望老人会主动教你东西,为什么?因为老人的知识和经验是他在公司赖以生存的工具,他教会了你岂不是让你去抢他的位置,抢他的饭碗。所以你不要指望别人主动教你,只能自己学。他当时看了之后,觉得这个公司的企业文化完全是误导性的,这会培养出一种很不健康的气氛,王谦很庆幸自己没有去这样的公司。

因为本身的性格就是喜欢到处去和别人交流,所以王谦对这种文化的认同感是可想而知的。他认为,如果大家只是你做你的,我做我的,那会发现自己还是只会那些东西。只有在相互学习、接受反馈的时候,你原有的知识才会放大,成长才更快。

“师傅带徒弟”这一理念的价值,除了是要形成一个良好的氛围,促进人才快速成长之外,还有一个特别的意义就是传播公司的文化和价值观,否则可能会出现文化的断层。王谦觉得这是目前公司的一个很大的挑战,对自己而言,带人做事还勉强能够及格,但是要教导别人怎样去做人,树立一个很正向的价值观,还很有限,所以还要加强。

当初只是想找个工作过渡

本来打算工作3个月后就回上海,想不到一呆就是几年,至今还觉得意犹未尽。或许这也是一种缘分吧。太太一直劝我回上海,一直说一直说,后来发现,似乎渐渐没有了机会。

王谦早年的想法是进欧美企业,而不愿进台湾、香港和亚太地区的公司。因为在周边的同学和朋友中,有一种观念几乎是根深蒂固的,就是台资企业的文化氛围很不自由,只要是台资企业,直觉上就很差。在1999年到明基之前一直还是这种感觉,等进来之后发现一切都出乎意料。现在王谦跟老朋友讲起明基的时候,他们第一时间会发出惊叹:“3年多了,怎么你还呆在明基!”

来明基之前,王谦离开了一份做食品销售的工作。当时正赶上有一个同学准备考南大的MBA,也劝王谦一块报考,于是大家准备了一个半月。考完之后,王谦打算找一个工作暂时性过渡,结果碰到明基在苏州招人,他就去应聘。同学们都说去明基干什么,台湾的企业有什么好去。王谦当时对Acer 这4个字母还是有点印象,心想反正也不会呆多久,于是就应聘进了明基。

后来慢慢感觉到,明基是一家很另类的公司,自己所看到的和原来想像中的以及外面传闻中的台资企业的形象截然不同。就这一点,对于像王谦这样在外面有过工作经历的人而言,感触是非常深刻的。一个强烈的印象是,公司从上到下一直在推动着一种企业文化的东西,而且这种企业文化并不是琢磨不透的,而是从日常的工作中间随时都能体现出来。

所以,王谦认为公司的公共关系做得不太理想。如果从文化层面来看,绝对不会输给那些欧美大公司。虽然明基是台湾企业,但是从企业整个的运筹管理来看,它绝不是定位于一个台湾的公司,而是定位于一个全球的华人企业,始终是按照一个世界性的品牌在操作。能够真正去成就和见证一个世界性的华人品牌,始终让王谦和一大群的明基人兴奋不已。

前面的工作经历只能打负分

以前就职那家贸易性的公司,培养你的不是行销的能力,而是公关的能力。这不是我们现在所谈的专业PR的概念,是一种非商业化的东西。基于我的个性和想去做的事情,那种环境让我一直感觉不对路。

讲起Michael(曾文祺)面试的情形,王谦的印象至今还特别深。当时大约用了两分钟就结束了面试,王谦只是简单地做了介绍,理工科背景,在哪里工作过,准备读MBA。然后Michael说,你蛮合适。接着讲的一句话,王谦过了很久才真正领会过来。当时Michael说:“你前面的工作经历只能给你打负分!”

王谦对此很不理解,即使以前没有学到什么,不加分起码也不能扣分吧。后来才明白说公司倡导的行销方式和理念与以前全然不一样,完全是一种新的商业经营的模式,而原先那套几乎没有可以借鉴的地方。因为以前的经验,不自觉养成的一些不好的习惯,对今后的工作反而起了坏的影响,所以要有意识去克服。

王谦本来的专业是学仪器分析,1994年从南京大学强化班毕业。那个班是专门为培养研究人员而设的,而且主要偏基础理论研究。现在他大部分的同学都在欧美的一些科学院里工作。但王谦很早就发现自己的个性“绝对不合适”搞研究,而更倾向于和人打交道,所以后来就把专业丢得一干二净。毕业后找了一家国营的贸易公司,做业务工作,但又始终感觉不对路,两年之后离开了那家公司。

之后又去了一家日本的公司做食品销售。做了一年多,他感觉公司在国内的拓展不是很理想,对国内市场行销的定位也不是很准。而公司本身又在收缩,前景很不明朗,于是他又离开了。

反思过去的工作经历,王谦觉得有点荒废的感觉,除了对社会的认识是有了一定的提高,自己的能力非但没有什么提升,反而有点倒退。当然,以前的经历也让他很清楚,外面的世界曾经是什么样子。“所以我很清楚明基的价值在哪里,这与刚毕业就进来的人有很大的差别,他们不知道其他公司是什么样子,所以很难体会到明基所表现出来的东西其实是很难得的。而我有了一个这样的对比,也确认了自己未来的方向。”

王谦来明基已经有3年半的时间,他说很珍惜这里的东西,不是珍惜现在的职位、薪水,而是珍惜这里的感觉。

死活一定要出去

以前在总部更多是以逻辑推理的方式来进行运筹,直接的市场感触不是很强。到区域做了七八个月后,感觉比较清晰了,很真实地把握住了一些市场的细节,和区域的经销商伙伴学到了很多实际的操作经验,不那么虚了。

王谦刚到明基时在总部做光驱产品的销售代表,后来就负责起这个产品的整体运营。现在的一个PM Team(产品组)至少由4个人组合而成,分别负责工厂端、市场推广、助理和产品整体布局的工作。当时因为公司人还很少,所以大家都是身兼数职。王谦一个人也兼了光驱产品4个环节的工作,等于一个人做4个人的工作。虽然很辛苦,但王谦觉得机会很难得,可以学到更多的东西,起码对产品整个框架的了解清楚很多。

明基的光驱在1999年首次做到了全国市场占有的第一名。对于这一成绩,王谦评价很客观,认为自己主要的精力是放在了供应链的跟踪和管理上面,做了一些运筹的工作。而基本因素是市场销售面的直接推动,并且整体策略还是由Michael 在把握。

在2000年的时候,明基的光驱碰到了一个很强劲的竞争对手—大白鲨,当时对方的市场推广做得非常好,频繁地搞活动,在强劲的时候把明基打压得很惨,甚至当时有一个半月逼近和超过了明基。这给王谦带来很大的压力。

王谦从双方这场激烈的对局中猛醒过来,发现大白鲨的紧逼正好反映了自己能力上的一个弱项,对方操盘的人市场推广能力显然比自己强。于是他开始深入反思:由于长期呆在总部,对市场很难找到准确的感觉。市场推广端,推广点抓得不对。做活动推广时总是感到很模糊,感觉要撒很大的网才能抓到鱼,而无法做到在小区域撒网就能抓到很多鱼。与市场的距离感成了王谦的一个硬伤,他感觉很痛苦。

话说回来,王谦心里也很清楚,市场推广只是一时之功,背后的品质和市场运筹管理才是长期的。因为明基产品的供应端比较强,比如供货的正常性,品质的稳定性,新产品的及时开发等等,所以他坚信,对方不是长期的对手。当一个区域受阻塞时,不应该去做全盘的动作。果然,后来由于运筹失误,对方没有制造的经验,完全依赖他人,在供应端上出现了问题。

但是,经历了这样一个“很大的教训”,王谦深感自己在市场端的很多弱点,觉得应该弥补这个缺陷,于是向公司提出到区域去做市场。当时抱着“死活一定要出去,不出去不行”的念头,要求了好几次。当然公司本身也有岗位轮调的传统,Michael也觉得应该让他到一线去历炼一下了。在2001年的2月份,一过完春节,已经坐阵总部两年的王谦,终于放马到了浙江杭州,负责起浙、闽、赣3省的市场销售。七八个月之后,王谦感觉:“已经不那么虚了。”接着又调回了总部。

每到一个部门都是一次成长

我总是被问到,下一步准备去哪个部门。其实,有100个人用同样的方式在推动,意味着公司一定比我个人进步得更快,个人的成长空间只会越拉越大,越拉越宽,所以没有必要担心自己的舞台,关键看你愿不愿意延伸自己的角色。

“我什么都想学一点,这可能是我个性的一个弱点。”王谦这样诠释自己为什么这么快又从区域回到了总部。不过他的确是发现了一个新的机会,做客户服务,这是一种全然不同的磨练,王谦很难舍得放弃。但是在很多人看来,这只是个服务部门,并没有直接参与创造价值。不但不被众人的目光所关注,还常常遭到抱怨,感觉这是个很累、很烦、而且挫折感很大的地方。

但是王谦并不这样看,他的理想是要做一个真正意义上的企业经理人,他希望自己能够去历炼更多的部门和角色,正好也借助这样一个内部频繁流动的环境,让自己的企图心得以发挥。在他看来,客户服务部是一个最具价值的地方,能够反映出公司的整体运筹。它像一个小型工厂,同时又有同外界接触的窗口。比如维修这部分,要知道每个区的销售状况、评估损坏率,还要预测未来,然后确定维修备件,最后落实到采购。所以要有生产和采购的概念,很像工厂端的运筹。对外和经销商以及终端客户的连接窗口这部分,比如客户呼叫中心,要用到很多软件,使得整个对外和对内的管控都联系在一起。同时所涉及的物流,比正常的物流还要复杂很多倍。不良品要运回来,良品要运出去,所以整体运筹要很精确。而在与终端用户接触的时候,又是很感性的。

“每到一个部门都是一次成长的经历”。不过,王谦更喜欢在“动荡”之中去梳理市场的经脉。而当工作平静下来的时候,就是他想换部门的时候了。前后呆过很多部门,但王谦觉得,还谈不上喜欢哪个工作。他显然是一个看重生命状态远重于工作形式的人,因为他根本不去找自己“喜欢的工作”,而是在任何一份工作中寻找让自己“喜欢的地方”。

不仅是王谦本部门的人,几乎公司所有的人都能够感觉到,他整天“晃来晃去”,开开心心,脸上总是笑眯眯的,到处去和人开玩笑。除了传递知识,他也在向公司每一个角落,传递着欢乐和活力。王谦坦言,客服的工作自己也不是说很喜欢,也不想经常听客户的抱怨,偶尔也会感觉“烦死了”。但是每天把写在本上的一个又一个问题干掉、解决掉,心里还真是觉得很爽。“一个人如果把工作当成生计、负担,每天就会愁眉苦脸的,那他的内心就太累了。把工作当作一种乐趣,每天都会比较开心,这一点很重要。”这就是王谦,积极的进取心和快乐的体验在不断构筑他生命的资本。

“我现在做客服这块,越做越感觉想学的东西太多,有时候感觉自己太贪心了,这么多东西都想去学,因为这里是一个很大的知识宝库。”

所以王谦并不担心,到了一定阶段,经历了各个部门之后,或许会找不到继续施展的舞台。因为大家都在共同推动着公司的成长,走过一段时间之后,会发现每个产品的销量区域变大了。今天在华东市场,明天是香港市场,后天可能就要去拓展印度市场,那又是另外一种考验了。虽然部门可能没有增加,但是每个人的工作内容都在变大,都可以在自己的领域深度开发。突破某一点,可能又是一个更广阔的天地。

经受“修理”

我感觉这种明基文化的东西,这种行为方式和做事的方式一定是未来的一种选择、一种趋势。但是要拿到其他企业去复制,可能会很难,或许根本推不动。因为它是一种一贯性的东西,而不是一种模式,甚至不是一种显性的知识,所以很难复制。

早两年因为人少,几乎每一个进入明基的人,都要经过Michael的“修炼”,似乎要蜕掉几层皮之后,才能真正上路。讲到这段“惨痛”的经历,王谦深有体会,当初自己也被Michael“修理得很惨”。那时他负责光驱产品,每周要报告一次产品的销量,被问得很详细,什么地区什么原因销量会发生变化,对于每一个数据都要能够说出背后的故事,给人感觉压力非常的大。任何似是而非的答案,曾文祺都会通过一些很尖锐的问题,来指出你的漏洞,然后当着众人的面,剖析你的错误,“修理”你。这对于已经有了4年工作经历的王谦来说,那么尖锐地提出问题的老板还从来没有碰见过,当时很不适应。足足过了3个月的时间,才完全扭转过来。

现在大家也都接受了这种方式。以王谦的观察所见,当你出现问题的时候,你做事情的方法不对、思路不对的时候,Michael会像一个老师那样,把你的问题当成一次探讨新课题的机会,以讲课的方式剖析给所有人听。如果你做得好,有借鉴价值,他会当着所有人的面称赞你,让别人跟你学。如果做错的话,他就会掘地三尺,把问题的根源和实质摊在众人面前,让大家明白透彻从而避免再犯。

尽管很尖锐,场面有时也颇为紧张,但是大家仍然能够接受,并且在这种直面错误的“刺痛”中提升自己的智性和悟性。王谦认为这里体现了公司的诚信度和专业度。也就是说,一个主管对你的评价,背后和桌面是一致的,现实的问题是什么样就是什么样,要让大家都很清楚、明了问题的本质。只有真正很职业化、很专业化的人,才能够做到这一点。而在许多机构里面,很难做到这一点的原因,是领导人的职业化和专业化精神往往被人情和各种利益关系消解掉了。

《杰克.韦尔奇自传》这本书中讲了这样一件事,对王谦的触动很大。GE公司的一个副总裁对一个很要好的同事说,我们是很好的朋友,没错。但是很清楚,今天我们做不好,明天可能就会失败,所以还是要请你离开。王谦觉得中国企业就缺乏这个东西,我和你关系再好都没问题,大家是朋友。但是工作是工作,你做不好,就一定要给出一个非常合理的解释来。国内总是在谈职业经理人,但是缺的就是这种专业度。

虽然讲得很多,但是王谦觉得职业经理人的文化在中国还不是主流文化。或许是因为深受明基文化的浸淫,他深信明基内部的工作氛围、工作文化的东西将会发展为主流文化,因为对比一个完整文化体系的欧美商业机构,像明基这样的文化氛围一定是比较优秀、比较合理的。

王谦很赞同工作态度和生活态度的截然切分。就是在工作上要很严谨,属下做得怎么样,该讲就讲,该批评就批评,不能谈太多人情的东西,否则专业度就太差了。但在生活上可以非常之随意,可以尽量率性而为。这也是一种平衡,工作时弦绷得很紧,所以一定要有左右脑互相调剂的动作。率性,正是王谦的一个典型写照。

喜欢充满活力的空间

很多公司是靠着对上级的敬畏心去做事,而不是依托公司的文化意旨,所以不会心甘情愿。那种感觉像古代的皇帝,一道旨意宣布之后,即使违反人心,也能够硬推下去。对比起来,明基是一种典型的平民文化。在平民文化的价值体系里,价值观的推行不是靠权威这种东西,而是基于一种共识。这种东西一旦形成,就很难改变,这就是明基的价值所在。

像王谦这样,有了一定的社会经历再到明基的人,似乎都是被一种共同的内在价值取向所牵引。笔者并不能很清晰地道明这种取向,但是它一定和这些字眼紧密相关:自由、开放、直接、坦率、务实、追求、人性、价值等等。

你只要和王谦交谈一次,就可以确信,这种人是不可能接受一个保守而桎梏的氛围,然后随波逐流的。他是那种喜欢天马行空的人,渴望在充满活力的人性空间里自由挥洒。在他看来,如果一个企业在100分的管理当中有90分控制的成分,是不可能有多少活力的。而且人性化程度也会很低。纯粹的控制,只能造成威权泛滥,发展不出建设性和创意来。王谦认为,人的天性中都有一种喜欢自由的倾向,但是只有在认同和尊重公司基本价值观和原则的前提下,双方才能够达到一种平衡。

相对一种威权至上的组织,王谦觉得明基体现了一种典型的平民文化。比如公司的董事长李焜耀,无论从台湾来苏州,还是从苏州回台湾,几乎每次都是早上5点起床,然后赶最早班的飞机,期望尽量赶早到达目的地。而且总是只身一人,背着个行囊,在大陆、台湾以及世界各地的分公司之间跑来跑去。过来苏州的时候,也经常和员工一样在下面排队划卡吃饭。至于行销部总经理Michael,只要他人在,房间的大门永远是敞开着,谁有问题都可以随时“冲”进去。而他有事询问的时候,也不总是把人叫进办公室,而是亲自跑到你的座位上去找你谈。而平时和同事相约一起吃饭、喝茶,相约去远足,相约去运动更是家常便饭。到晚上,他还会开车把大家一个个(或一对对)送回去。老总尚且如此,他的主管和员工又怎么会被威权腐蚀。这种平民化的风格在公司内部互相传染,渐渐成为了整个明基的风格。它体现的正是一种平民文化。

越是知识型的企业,它的管理层级越少,控制也越少,控制度也就越低。相对应地,是更多的授权,更多的信任。当初,王谦也对公司的一种行为感到很惊讶,到公司还没有多久,就被授予很大的权限。比如做产品推广计划,让你一年花掉上千万元的广告费。当时王谦也感到不可思议:怎么可能让我去编计划,然后花这么多钱?公司有什么理由这么相信我?虽然开始有人帮你,确保不出什么差错,可是到了一定程度,基本上就要你自己来做了。王谦被这家公司宏大的胸怀和气魄着实撼动了。还有,因为频繁轮调,公司给到每个人很大的成长空间,但是没有给你自我保留的空间。所以你要不断传递经验,否则对后来的人就不公平。明基公司对人性、人心的尊重,对人的信任,从这里可见一斑。其实,一个具有平民文化的企业,其实也是一个人性化的企业。

近年来,很多企业通过一大堆的文宣资料,或者通过顾问推动,来“建立一个企业文化”,王谦觉得这个很滑稽。因为纯粹对外的宣传太虚了,文化不可能通过文本去建立,这是完全错误的过程。文化的成型应该是一个很自主化、自然化的过程,因为外力很难推动内心的运动。让一个人走是可以的,但是让他的内心运动起来,却不是那么容易的。而进入明基的人,都是已经具有了某种共同的特质,但同时又有可塑性。

“嫁”给明基

准确地说,我的价值观是在明基成型的。虽然早期会有一些基本元素,但你要问我,我却根本不知道价值观是什么。现在起码已经成型,且不断丰满,这里给了我这个宝藏,可以让我受用一辈子,让我感到很坦荡很充实,也很快乐。

王谦虽然已经成了家,在苏州也买了房,却把太太丢在了上海。而自己也不住在家里,长期和同事挤在公司的宿舍里住。令人惊奇的是,他已经住了18年的宿舍,现在仍然如此。他说一直喜欢过集体性的生活,觉得宿舍很舒服,与人沟通的机会特别多,能让自己的思想保持畅通、开阔。如果把自己封闭在一个小家庭里,不利于思想的开拓发展。

显然,太太嫁给了王谦,而王谦又“嫁”给了明基。不过这个不重要,重要的是他在这里得到了受用一生的宝藏—逐渐成型的价值观。但在这个急功近利的年代,把价值观当成宝藏的人实在是很罕见。不过王谦天生就倾向于跳脱习惯思维,和别人想得不一样。

难怪!

附:警惕魔鬼10年 —— 与王谦对话

做到自己的瓶颈

张:公司的高层向员工展示了一种宏阔的思维和美妙的远景,这一点的确让人兴奋。但是会不会因为远离现实而感觉有点虚?

王:Michael经常说,你心胸有多大,舞台就有多大。你把自己放在整个世界来体会的话,你的舞台就能够做这么大。有的人觉得看得太远不实在,但我不认为。你的远景和想法放远一些,提高一点,但是你做事情仍要脚踏实地,两者之间并不矛盾,是相辅相成的。当你有远大的远景,你自己的胸襟只会更开阔,你对新事物的接收、理解和容纳才会更快。如果自己很狭隘,就会排斥很多东西,变得故步自封了。

张:你在自己的案头贴着“警惕魔鬼10年”几个大字,有什么特别的意义吗?

王:这是来自日本的一个说法,就是大致在你工作的前10年之间,如果你进步的速率不够快,你5年的积累别人1年就能学到,那么10年之内你可能就被刚工作2年的新人超越,所以是很可怕的10年,称为“魔鬼10年”。我把它贴出来,是为了给自己一个压力。在松懈、沮丧的时候,唤起自己的斗志,逼得自己要更努力,变成一种习惯性的动作。魔鬼10年现在不怎么提了,因为很多人有非议,觉得把人变成追求效率的机器,导致日本的过劳死等等。

但我只是用来鞭策自己。不要认为自己现在在带新人,在负责一个部门,这个并不重要。重要的是你的进步必须保持与时代同步的速率。就像追求财富一样,你有100万元,别人有10万元,但他第2年变成了20万元,而你第2年变成110万元,那你就完了。一样的概念,今天我的能力和学识不重要。如果别人进步的速率更快,那我就注定完蛋,这是很清晰的。所以你起码要保持一个同时代的智商水平和努力水平。做到这点,真的很难,所以年轻人淘汰老人就很自然了。

看看李焜耀,你会发现,他的风度像一个刚进来工作的人,低着脑袋快速地走,很风风火火的样子,谈问题也很率性,很爽朗。我认为这种人才是真正职业化的表现。他四、五十岁,感觉像30岁的精神状态,但经验更丰富,能力更高。而他整个的样子和表现出来的风格是一致的,这个才叫可怕呢!否则一个人一天比一天热情降低,那就完了。在我们公司你还没有看到吧,大家都是容易被激励的人,否则你没有办法和他共事下去。

张:你是否觉得在一个人没有决定权的时候,他做事的主动性会降低?

王:我不这样认为。你没有决定权,但是你总有建议权和敬业权。那我现在也没有决定权,但是我可以说,是不是这样更好,你总可以更完善你的工作。只要你有这种心态,你一样会做得更好,我和Adrian 谈一份合同,前后谈了6次,每一次都搞得鸡飞狗跳。因为我是第一次拟合同,所以会有很多问题。结果改一次沟通一次,改一次沟通一次。在沟通的过程中他会给我说有什么问题,为什么不对,让我悟到很多东西。这也就是说,我没有决定权,但是会因为我的主动性,共同导致一个正确的结果出来。我觉得做事要有一种百折不挠的精神,只要做就一定做好,让别人挑不出毛病来。

张:如果有的人表示他会尽最大努力把这件事情做好,你怎么看?

王:我是不大喜欢听到这种话的。因为当我们教一个人怎么做事的时候,我们并不会教他一个全新的东西。起码有一点,你一定要做到自己能力的瓶颈为止,不能说尽量做。对不起,你要说一定做完它,那是我们最需要的人。在做到瓶颈之前,不能来跟我讲条件。你做到瓶颈都完不成,那我们一起来帮你解决。这种心态也是被灌输了3年,才慢慢形成了一种条件反射。我们很少责备一个人说他把事情做坏,或者不会做,而是责备他本该做好的事情,为什么不做。

活力不会被消磨掉

张:很多大学生到一家公司,如果呆两三年,你问他有什么感觉,很多人除了活力被消磨掉之外,就没有什么感觉了,你怎么看?

王:我来公司已经3年了,感觉变化很多。明基给了我们太多的东西,为了你的成长和历炼,让你换来换去,这在很多公司都是不现实的,我很珍惜这个机会。很多人进来两三年后,还是基本能保持那种活力,然后会稍微成熟一点。所以你所处的环境和你的态度都很重要。

张:很多人觉得明基很像学校,你认为呢?

王:明基确实像学校一样,两三年就能够培养出很不错的人才。有些经销商经常说来明基挖人,他们对公司整体的培训方式和方法都挺感兴趣。明基对人性的尊重,对人的培养,已经慢慢传扬出去,已经得到了一个基本的认同。起码他们会认同明基人的这种样子,是可以被他们接受和尊重的。

张:但是从明基这种比较单纯的环境中出来的人会不会很难适应外面的环境?

王:我觉得绝大多数人出去都没有问题。短期的不适应并不是说对工作忍受不了,而是他内心的思想和心灵满足不了,没有慰藉,可能会很痛苦。其实这也并不影响他的职业生涯、规划和想法。为什么不影响?因为你仍然可以屏蔽掉这块东西,然后抱着适应社会的心态来调适自己。

所以短期来看,我们公司出来的人可能会弱一点,特别是当碰到的公司并不看重你的职业素养,反而更看重那种谙熟世故的人,那感觉就会比较明显。但是长期来看,随着整个管理形态的转变,我觉得我们公司的这种文化和管理方式将是一种主流的方向。在明基历炼过两三年的人,出去都有很强的竞争力,这才是对一个人适应性与否的长远衡量标尺。

我猜想今天我们谈的话题搞不好10年之后就不用再谈了,因为可能到时大家都在运用这种文化和方式了,那些基本的原则和理念搞不好都趋同了,企业文化这一说法可能都不一定需要存在了。现今还会提“企业文化”,我认为惟一的原因,是能被企业融入的“社会文化”还没有形成。当一个企业文化在很大程度上趋同的时候,最终已经不是企业文化了,而是一种社会性的文化和社会性的东西了。到时候,这种东西就会像吃饭一样,无须多讨论了。

张:很多外面的人不太能够理解明基人经常加班的状态,总是会产生一种疑问,说这样肯定会牺牲掉一些其他的爱好和休闲娱乐的时间?

王:大家如果真的觉得加班很痛苦的话,他们一定会出去玩。可是他们反而觉得做这些事情更有趣,能够让自己处于很开心的状态,就是一种很好的习惯和爱好。干嘛说别人的爱好就一定要去跟或学?难道说你回家看电视才是休息,我在电脑前就不是休息?这种观念太狭隘了。

张:你有没有发现你们都是趋于朴实,不太追逐时尚的年轻人?

王:怎么说呢,追逐时尚的的确不多,但是一种时尚被肯定下来,我们也一定会感受到。而你在花时间、精力去追逐的时候也会丧失其他一些东西,而得不到一些能够沉淀下来的东西。但话说回来,不去追不等于就脱离,要获得时尚的动态,也不见得一定要去追它。我们更多是感受时尚并且会思考一下,我能从中接收到什么,然后吸纳成自己的东西。至于时尚的外壳,知道就可以了,还是让它去自生自灭吧。但对此的感应我们是很快的,因为大家天天都在上网。

张:现在的大学生参加非常多的社会实践活动,所以他们的社会阅历增长很快,对于他们日趋丰富的“社会经历”,你如何看?

王:其实很多人从0到60分的阶段一般都能走得很快,可是60到90分阶段不一定能走上去。而这正是我们公司在招人的时候重点考量的一个问题,就是说要看这个人的内在容量够不够大,态度够不够好,以此判断这个人未来的潜力有多大。其实从0分到60分不难,关键是能否从60分走到90分。所以第一阶段快的人,不见得第二阶段也快。在大学的经历,基本是从0分到60分的阶段。不能从阅历去判断一个人是否能够走到90分,后期发展的潜力很多来源于你的价值观念,这个很重要。

张:你们招人如此严格,应该来说到明基的人都有积极的学习心态而且是比较向学的人,是不是说他们都应该被提携?

王:其实看准一个人不是那么容易。即使到现在,Michael也说他只能看准7~8成。所以很多人进来后会大致分成两类,一类人是相对比较狭隘地在做自己“本份”的工作,如果他碰到别的部门的工作就只等待别人给他答案。另一类人在需要别人协助的时候,他会把手伸很长,去了解别人是怎么做的。比如他今天负责写一个软件的产品规格,以及使用的流程,那他就会去了解研发那边是怎么根据流程写软件的,从而避免信息不对称。第二种人的手越伸越长,得到的也自然越来越多。整个公司的事务会被他逐渐贯通,他除了对自己的工作很投入,其他的也都懂一点,这是我们所需要的人。靠这种人的拉动,能弥补很多部门的漏洞以及环节不精确的地方。我最初来明基也是这样,做PM的时候,手伸得很长,想看工厂那边是怎么做的,也到供应商那边去沟通,有时候又跑到研发那边了解一些东西。你只要想伸,你的手可以伸得无限长,关键是你想不想学。第二种人是真的有长远培养价值的人。其实公司现在培养起来的这些人,很多都是具有这种特质的人,也就是主动型的人。

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