013. 附: 生命不竭的原动力 —— 探访“清教徒”企业家曾文祺

文/张哲诚

来源：《耕心之旅——明基文化的苏州传奇》（ 上海辞书出版社/2003年1月出版 ）

我的脑子里没有“工作”

张：我无法体会这样一种状态，就拿你去浙大演讲的一天多的行程来讲，晚上七八点钟赶到杭州，盒饭还没吃完就去演讲，直到10点多。晚上和经销商开会到二三点钟，第二天还一早8点多接受专访。紧接着赶到分公司去面试新人，一路到下午再接受采访，之后马上坐车回苏州。对你来说这是很普通的两天，在我看来却非常紧张，那我不知道你在这个过程中是怎样一种感受，是不是也觉得很疲累？你能容忍在长期的工作历程中总是处于这种状态吗？

曾：已经很久了，已经好几年了。你有没有发现那次李耀来的时候，行程也是这样。我跟你讲，施振荣来的时候也是如此。这是一脉相传的一种精神，我传下去的那些人也是有这种精神，已经传4代了，已经习惯了。所以我这样不是异态，是常态，是一个企业文化的常态。你看看我们培养的那些人，当他们有那么多的东西想和人家分享的时候，别人帮他排行程排成这样子，你看他会不会生气？他会不会觉得怎么这么累？不会。

张：在你们整个体系里的人都可以认同，跟你们接触我也有同感，也可以理解。但是作为局外人，他们能理解吗？对于更多的工薪阶层，他们在工作时限内完成自己的工作，不也是很可取的吗？

曾：你这里有两个问题。第一，你在谈平衡的问题：工作与生活的平衡；还有，更深层的是，什么叫工作，什么叫生活。你把我跟学生的演讲，在公司开会看成是工作，而我只看作是一种知识交流。我不是在工作，我跟你聊天也不是工作，我没有把你当作是工作伙伴。我任何时候都没有因为工作而工作，我的脑子里没有“工作”这两个字，只有穿插着不断地和别人交流知识、交换意见。所以我没有第二个问题，只有怎样平衡生活的问题。那你觉得我平衡生活怎么样？如果不行的话，我是不是早就结婚了？所以我的平衡能力还可以吧。

我的大部分休闲时间都在运动、读书、听音乐，周末也常常不去上班。然后假期又那么多：五一、十一、春节、元旦，我又要常常回台湾开会。所以我怎么会抱怨工作太多，假期太少？不会。我们的很多经销商，一个月才休两天，一休息心就发慌。你再回过头看日本人和韩国人，他们不也是很勤奋？我们要跟他们竞争，又要比他们过得轻松，这个逻辑就不对。很多人在做一些不太合逻辑的事情，而我只是在过一种合乎逻辑的生活。

早期的文化冲击

张：如果追溯到早期，你认为有哪些事情和经历对你以后的思考、工作和生活影响最大？

曾：对我影响最大的，无疑是来大陆创业，由一个人变成几百个人。其次就是加入明基，做全球的光驱产品经理，在全球跑了两年多，可以去和IBM、HP谈生意，使我有机会培养国际观，成为一个具有世界格局的人。使我今天看到美国人、欧洲人，就像看到隔壁邻居一样。第三，再往前推两年，就是和日本人一起工作的时候，我发现，台湾人一下班就跑光了，而日本人却还在像蚂蚁一样工作。我从他们身上学到了一种敬业精神，学会说不要因为历史，而去仇视今天的日本人。他们工作好，态度好，我们只有小聪明而已。

然后再往前推，因为在研究所里面的悠闲岁月，使我经历了“生命中不可承受之轻”，所以后来选择去美国念书。我算是很幸运，有这么多的文化形态冲击过我的大脑。中国文化、西方文化、当水手时感受的水手文化、当兵的军人文化、在研究所里面的“桃花源”文化，然后在全球奔走所养成的全球观……几十年下来，每两年为一个单位，每次转折都是一次文化冲击，获得了很多文化积累，让我融入了很多不同的东西，串成了我的云游史。

张：你多次谈到文化撞击，能否具体说一下是一种什么样的撞击？

曾：其实文化就是生活的形态。很简单，一个人一开始的脑容量是这个样子。当你经历了不同的事情，跑到一个个完全陌生的环境，就会刺激你去思考，你的脑容量会增加，你自然会往上升。其实也不能说我有很大的撞击，我的个性是属于比较温和的，不会有轰轰烈烈的感觉。很随意，不强求，顺势而为，到后来也产生了一定的力量。所以只能说，一次一次不一样的生活历炼，让我累积了很多知识。

海上生活与读书之旅

张：听说你大学“跑船”的时候，横渡过太平洋，那需要多长时间？生活会不会很单调？

曾：大概横渡过四五次吧，一次大概要10到11天。生活是有点单调，不过正好在船上养成了读书的习惯。原先是因为要高考，后来就厌倦读书了。大学前两年也不常念书，直到大二暑假实习的时候。在船上就一定要养成读书的习惯，因为跟着水手们鬼混是不行的。然后我就把船上几乎所有的藏书都看完了，教科书也看得滚瓜烂熟，后来到大四考研也就很顺利了。

张：除了读书，在海上有什么特别的感觉呢？

曾：在海上有一个难得的经验，让你学会一个人自己过生活。我觉得那时候很快乐，因为很好奇，很兴奋。水手生活本来是很乏味的，就是打麻将、喝酒。而我却很充实，读书、写日记。那时候也养成了我的观察习惯，享受孤独的习惯。现在我也认为，人可以孤独，不可以寂寞。孤独和寂寞不一样，孤独让你有力量，寂寞的时候，你心里只有悲伤。

张：你们有没有经过百慕大？

曾：没有直接横穿百慕大，它在离我们比较远的地方，但可以望见。当时的确很惊奇，它的上空有一块乌云，那里一直电闪雷鸣，然后就是天崩地裂般的大雷雨，感觉那里像是在世界末日，好在我们离得比较远，平安无恙。

张：多多少少还是会有点恐惧吧？

曾：没有恐惧。我这个人偶尔会感觉灵敏，但通常很不敏感。我没有大喜大悲，没有轰轰烈烈的情怀，对什么事情都很随缘。升官不会高兴，不升官也不会悲伤，外界来的东西不会对我有多大影响。但对于内在的体验，可能感触比别人深一点。当价值点来临的时候，我就会很敏感。

正因为很随缘，所以生命当中发生什么事情，好或不好，我都会因势利导，不会有什么抱怨。比如我来这边，前两三年太忙，到处跑，很凌乱，压力大，又没有了读书时间，结果后来我得了肺炎，住院15天，反而让我重拾读书的习惯，当时真是读得很高兴。

前进大陆

张：好吧，我们言归正传，你在明基做了两年光驱的产品经理以后，只做了半年的显示器，然后就决定来大陆了。你当时觉得自己累积的经验已经足够了吗？

曾：这个跟经验够不够无关。第一，机会来了，就要争取，既然大家都不想来，那我就来吧；第二，我可能是当时公司最适合做这件事的人，因为我把光驱做到当时全台湾第一名。以我的经验来看，是当时公司最合适的人选，这跟我是不是完全准备好无关。

张：从踏上大陆的那一刻起，应该说你就没有退路了，只有去面对？

曾：对，人如果有太多选择的话，反而没有力量。而我没有选择的余地，我们公司就是做这些产品，我来这边，就只能做这些产品。所以我的命运很笃定，我的价值的呈现很笃定，就好像说，“我既然被生到这个世界上来了，就必须去创造价值”。其实这个逻辑很简单，我的生命力比较强，就是因为我不会选太多，也没有选择。公司已经生产这个产品了，那我就一定要把它卖掉，卖多少跟我的能力成正比，而我不会怀疑这个目标。

张：想要在强手如林的市场上开辟一片新天地，你一直坚守的竞争策略是什么？

曾：坦白讲，我总是在找他们生意模式中存在的缺点。当你找到这个缺点，然后按照新的生意模式去做的时候，就等于不是在跟别人竞争。结果会不会超越对手，能否赢过别人，成为第一名，其实都不是真正的重点。公司是不是一直有创意，才是重点。

张：当时能够认同大陆发展前景的台湾人，可以说寥寥无几，你是否也感觉有点冒险？

曾：其实也不叫冒险。就像《谁动了我的奶酪》这本书里所讲，我只是闻到这边有奶酪的味道，我就勇敢离开我原先的奶酪。我的心理比较没有牵挂，怀乡之心也没有那么重，我就背着包包去找新奶酪了。可是台湾还有很多人守着过去的那个奶酪，对吧？

张：你决定来大陆的思想过程是不是很简单，没有过多的斟酌？

曾：一两个星期就决定了，先后派过3个人，大家都不来，那我就说来试试。

顺势而为

张：从家电市场来看，很多新进入者往往是本着分蛋糕的心态进入这个行业，明基作为大陆IT产业的后来者，似乎采用了一种完全不同的思维路径，被称作“革命性”的营销策略，是这样吗？

曾：其实我来的时候，市场到处都是竞争对手，都不是弱者。我们开始也并没有一套非常明晰的营销策略，只是说，大环境在变化，我们就思考能不能找到和竞争对手不一样的生意模式去参与竞争，与这个市场是不是拥挤和空是没有绝对关系的。比如说，我们做手机，市场也是基本饱和的，但我们还是觉得能得到机会，这是很有趣的。当你思想想对了的时候，你会发现做什么事情都没有束缚。

所以也不见得说是“革命性”，只不过我看到，国外已经出现这个局势，两三年后，中国也会如此。你提早做，就没有对手。比如做键盘，我们不可能去走那种低成本、乱打价格战的路线，只能靠品牌。品牌的立足点，就是触感。我们的键盘在触感方面是特别设计过的，用起来很舒服。所以我们主打触感诉求。但开始并没有做市场调查，不知道能否被接受。

张：这个判断，回头去看的确没有错。但是如果这个时间段比较久，而你又将资源摆在那边，就算两三年后，你有很大的市场空间，但恐怕在前一段却误了资本积累的先机？

曾：还好。我对所有产品都一视同仁，不是在赌。你前面有五六辆车子在推，你用同样的力量，你会发现这个车子推得比较快，因为时机到了，而那个车子推得比较慢。所以有些产品很快做到第一名，有些没有。比较容易推动的，我们就主推。其实最大的资源不是预算的资源，而是时间的资源。往往我去盯哪个功能部门的时候，哪个功能部门进步就比较快，而我为什么要盯它？那就依照“八二定律”去判断，哪个投入、产出比最高，就主攻。等到它成功之后，你就发现边际效益很大。

特别是键盘，用两分力就得到了30%的市场份额。但你从30%增加到40%的时候，就得投入八分力，那我就不推了，因为还有很多产品要推。所以每次都顺势而作，推不动不硬推。一方面总部一直有新产品进来，而我们也会想出一些新的创意。比如说，把显示器演变成Q-desk 桌上系列产品来推，结果一推出就卖断货。

张：不同产品的策略转折点不同，比如DVD和17寸的CRT，当你们开始主推的时候，正是其全面走向大众化的开始。但LCD可能离市场起飞的时间还比较远，如果当时不是联想掀起了液显风暴，可能还没有这么快？

曾：对啦，应该说预期可能要两年才能起来，结果因为别人助推，一年就冲了起来。

张：但如果等两年才起来，你的压力可能就会很大，那行动会不会觉得太早？

曾：无所谓啊，反正来的时候能够领先就好了。比如说，因为大环境还没有成熟，可能PM（产品经理）我就不会调最优秀的人去做，也不会用最好的广告资源。我的时间资源、人才资源、预算资源等等公司资源的分配，是一个主管成败的关键。我不是天才，这就跟我打桥牌一样，打一步牌，所有的产品都往前推一步，这个走得比较好，我就马上再推一步，这个不行，我再看别的。那个还好推，我就再推那个，一步一步往前走。

张：自2001年底更换品牌标识之后，市场认同的速度超出了预期，业绩不但没有下滑，反而上升，最主要是什么原因？

曾：我们靠的是天时、地利与人和。过完年市场往往会缺货，因为年前的存货通常都被压低。而我们的做法正好相反，在年前增加生产，加大库存，创造天时。然后自春天开始市场从广州到北京一路复苏。地利就是我们在全国都有仓库。人和是我们能够热情拥抱“快乐科技”，确立了这个独特而明确的定位。但因为我们是做攻占城池的工作，而城池很多，战线太广，所以不可能每个产品都做第一。我们会集中资源优势，同时确保各产品均衡发展。

选人——特别看重空杯心态

张：明基向来很注重选人，那么你们在选人时主要看重什么样的特质？

曾：我们不会刻意要求聪明、成绩、专业，这些只构成一个人的基本素质。因为我们是在全国50所重点大学中选择，所以这一点不会有多大偏差。北大、清华的学生往往头上盖着一道光环，这是我们很不欣赏的。我们特别看重的是一种具有平实心态、空杯心态、海绵心态和学徒心态的人，这些特质将决定一个人的未来成长潜力。接下来要看，这个人更在乎进步、学习，还是更在乎工作地点以及薪水，而我们要的是那种“志在四方”的人。

张：也就是说，你们最看重的是一个人的态度？

曾：是的，如果态度不对的话你什么都看不到。如果庖丁态度很浮躁，对抗牛的时候就想把它杀掉，“我是屠夫，我想杀牛”，那你就一定很辛苦，你就学不到，你的刀就要天天磨。可是你如果态度很平稳，就能够看到牛的经脉。我觉得态度强烈影响一个人的能力。一个态度不好的人，即使培养出来也不是英雄，而是枭雄或奸雄。同样的能力，有人可能拿来骗大众的钱，比如利用股市造假圈钱。骗钱的人可能比我们这群人还聪明，但是因为态度不对，导致他用聪明去伤害很多人。而我要教会所有的员工，让自己心安理得去做事。

用人——多情却总是无情

张：我有一个感觉，你们的人好像很少有被降职的？

曾：你认为我们这边不能降吗？第一，比如一个人原先做分公司主管，做完之后，回来当一个产品经理，或者说随便干一个工作算不算降？第二，什么叫升？什么叫降？在官僚体制里才有升降，在学习性组织里面没有升降。

张：或者说承担责任的大小，由承担较大的责任转为承担较小的责任？

曾：那怎么会没有？到处都是。我通过让他多换两三份工作来看他到底适合哪个工作，跟是否升降没有关系，跟他是不是能扛大一点的责任有关。如果现阶段这个位置他都扛不了，你认为我会不会让他去做？

很简单，到底是我在乎这一群人，还是在乎和我交情好的某一个人。所以，不是我这个人很冷酷，也不是我很多情。往往多情却总是无情，你怎么可以把整个集团投资在某个人身上，对不对？当你看见这群人是这么努力，你怎么可以让一个人来腐化一群人。即使你有5年汗马功劳，可是你跟不上，也可以做稍微轻一点的工作。因为你有汗马功劳，就一定要升官发财，那办不到，因为我们不是慈善机构。

昨天有个经销商问我：“你跟他们交情这么好，他们会不会没有纪律，不怕你啊？”那我就跟他讲，不会啦，因为我们先要求纪律，再讲亲近。先要求专业，再讲生活。你如果专业度不够，我跟你会觉得不能交流。开除你以后，再跟你交朋友，那是两回事。最好是你又够专业，生活上我还可以当你的导师。苏格拉底和他的学生不也是很亲近吗？

张：最近谈论比较多的话题，是探讨一个企业的行为是否应该价值决定一切？

曾：我觉得是这样，一个人有汗马功劳，可以获得他应得的报酬。可是你不能让他的工作超过他的能力，把他提拔到超过他能力的职位。这跟价值决定论无关，跟一个人能否成为一个好的专家、主管有关，跟一间公司能否人尽其才有关。

人生应有大格局

张：对于陈吉（通讯产品PM）的第二次离职，你当时抱什么态度？

曾：来挖陈吉的是我们一个很大的经销商。这家公司的老板是清华毕业的，也是属于心胸比较开阔的人，他会给你一块空间去耕耘，然后只要交出一份财务报表就好了。我开始是希望陈吉不要走，不过我还是跟他说：“如果你要去的话，除非给你一个独立的舞台，那我可以帮你去跟他们的大老板谈。但不管你怎么考虑，如果在那边碰到不顺，还可以回来，”我觉得让他出去历炼一年回来也好。结果他出去后并不如愿，反而在这边他能得到充分授权，拥有更大的舞台，所以他又回来了。

张：据说有一名员工本来做得很优秀，她后来离职留在了上海。现在的明基人还经常提起她，这个个案似乎很典型，你能分析一下吗？

曾：她是一名少有的很踏实、很积极的女生，在上海做销售代表的时候，做得很不错，所以我想调她回总部做PM。但是她坚决要留上海，宁可离职。当她离职的时候，所有和她同批进公司的人都在全国做大调动，进步都很快，而她只是一两年间学了一套拳脚工夫就下山了。她的同辈人接下来接受的是主管的训练，训练操全国大盘的经验。而她出去后进了戴尔，继续在销售代表的圈子里为业绩打拼，如今已经输给同辈人很多了。她选择了上海，而没有选择自己的进步。结果三四个月不到，她离开了戴尔，又到另一家美商公司，薪水很高，但进步的空间不大。

她常常被我提出来说这个人态度很好，可是远见还不够，所要的舞台也不会大。她的舞台在上海，明基人的舞台是全国，是世界。上海只不过是一个温柔乡、壮士冢。你以为它是一个一切都很国际化的大舞台，其实不是。

当然，大学生贪恋大都市，我不能说这是错的，我也历经过很多大都市。正因如此，所以我才说，应该更看重自己未来的方向，懂得去安身立命。况且，你如果在苏州都没有办法领略它的文化底蕴，了解苏州的深层面，你到了上海也只能是看到它表面的浮华而已。我对上海或许看得还更深刻一些。

张：从一些离开明基的员工身上，哪些方面能够看出公司对他们的影响？

曾：明基对员工而言，有一个非常重要的价值，就是让他们知道自己到底喜欢做什么，到底要什么。所以他们出去往往会到那种很透明、规范的国际型企业去。如果不透明不规范的企业肯定不行，他们不愿到那种官僚体系、论资排辈很严重的企业去生存。因为他会觉得生命不应浪费在这种地方，他会去一些他们认为不错的企业，或者去创业。

张：应该也有人来挖过你吧？或者你个人有没有考虑过创业？

曾：的确也有人挖我，但我不会离开苏州。我最大的兴趣在于培养人，而这是一个很艰巨的工程。即使让我去一家公司，给我充分授权，我想要把它盘好，也至少要5年时间，人生有多少个5年可以花？所以我根本不太可能再去创业。从这里培养人会比较快，到外面则要从头做起，可能要好几年。另外，很多人跳来跳去，都是为了更高的薪水，那我不需要。像我现在这个样子，每天都有那么多新鲜好玩的事情来让我创造价值，这个乐趣哪里能够取代呢？

张：当你培养的人被别人挖走，你会不会很难过？

曾：我当然不希望这样。但是，现在别人来挖我们的人，那是不是我也要去挖别人的人？NO！有这样一个故事，说有个人背后中了一箭，箭伤好了以后，他还一直在想，到底是谁射了我一箭？他一直想这件事，结果佛陀告诉他，你不要再受第二箭，不要被人射中你的心。背上的伤很容易痊愈，而心上的伤会影响一辈子。我们公司的核心竞争力是来自人才培养机制，我们会一如既往培养人才，这个方向并不因为有人被挖而有所改变。况且能够成为总经理的人选，几乎都没有被挖走。

个人成长优先于公司业绩

张：除了性质本身不同以外，你带人的方式似乎与学校里面老师教学生的方式还是很不一样？很多员工都觉得你很“凶”？

曾：在学校里的老师往往是当面表扬，背后批评，在我们这里正好相反。因为中国人不愿意在大庭广众之下说别人不好。但是你不这样要求，就没有办法当总经理，他们也不能去很精准地要求别人。所谓的“凶”，不是我骂你，而是我不会让你散，不会因为这个数字说不出来，没有准备好，还能让你过关。如果要对你负责，我怎么可以让你过关，你一定要讲出答案，否则就先站着，我就这样尽量逼你会。然后我把最强的人派到分公司，让他们去带新人。我要带他们去做领导，然后他们要带新人成为专家。刚进来的员工是学徒，学徒之后就是专家，专家之后将成为导师！

张：明基的轮调政策无疑对员工的快速成长起了很大促进作用。但是在太过频繁的调动里面，似乎太过注重人才历炼的需要，而忽视了这个职位本身对于公司利润的贡献。这对公司发展是否会有一定影响，并且加重了公司人才培养的成本压力，怎么看这个问题？

曾：一方面因为李耀对我充分授权，其次我认为这是对的。我认为人的流动是符合公司长远发展方向的，我不会把人才一直摆在一个位置上，说这样更容易出业绩，可是那个人的成长恐怕就停滞了。对于公司的这批主管，我很清楚他们现阶段的能力，未来的潜力。要真正成为总经理级的人才，还需要5到8年的培养期，这段时间他们仍然会被频繁调动。而不断轮调的结果证明，业绩还是在继续成长。

我如今的做法就是先让老人去带新人。一方面培养老人的领导能力，另一方面可以不断选出成长起来的新人，让他们不必被绑在原来的部门，而是作为整个公司的智慧财产，进行内部调动。通常的思维方式是，从我的部门培养出来的人，最好能够赶快帮我把业绩做好，而不要被调走。可是我跟各部门主管都讲好，你最好的人就是要被调动的。因为，先期成长起来的人，如果不让他调动的话，他很快会感到缺乏挑战，导致其成长趋缓，那么他可能就会离职。所以，他在你的部门表现越突出，你越要鼓励他做内部调动。

郝萍（原客服部主管）就经历过这样的事情。她一开始总是抱怨我把他们优秀的人调走，后来我就不动她的人。结果一年之后，她发现自己并没有留住人才，因为有的人就跳槽了。当她意识到这点以后，就放弃了保守式、本位式的领导模式。结果，她部门的人一出来，大家就会去抢，因为口碑很好。所以我们是一个开放的舞台，心胸和组织都很开阔。

张：你曾经提到过想建立企业的“知识地图”，它对于员工教育培养到底有什么意义？

曾：我希望能够在公司里给大家一些“知识地图”，让大家知道谁拥有哪些知识。比如说把某个人的经历编成故事，不是琼瑶小说里面的那种故事，看过后哭一哭就算了。而是能够在别人的成长过程中找到和自己相似的地方，然后遇到问题可以去请教他，这是很有趣的一件事情。

我常常对员工说，其实在大家身边有很多资源，公司其实就是个知识宝藏，有很多知识存在于人的头脑里面。比如制造知识、工程知识、品管知识、生产管理以及行销知识，找不到就是你自己的问题。要学会调动别人看不到的无形资源。这有点类似打太极拳，因为空气是无形的，所以一般人不会以为空气是一种力量，可是打太极拳的人就可以打到好像身边有一股气流存在。

张：从“明基大学”成立之日起，明基就成为一个特殊的“教育机构”，从学习性组织演变成教导型的组织，你之所以如此强调教导，背后的依据是什么？

曾：我发现让我做事的原动力主要还是来自内心，所以我想把激发自己原动力的方法教给我的同事，然后就不用总是盯着他们。人和动物不一样，不应该是胡萝卜和鞭子的理论。人应该是在内心里面自己产生动力，是一个永动机的概念。我自己是这样，所以我认为他们也能达到。另外，学习的精神以及把学到的东西与人分享这种领导的精神，这两种东西一定要保留住。因为你一定要透过教别人，自己才能学更多。教育如果是单向的，那一定完蛋。儒家思想讲天地君亲师，把老师的地位摆到很高，这是对的。可是到后来，老师觉得自己地位高，不接受学生的批评，就不对了。如果老师认为和学生是平等、同级的，大家共同来探讨一些知识，他教学的内容和品质一定更好。

张：张忠谋也是一个非常重视教导的企业家？你似乎也很推崇他？

曾：我很认同张忠谋的观点。他认为，企业和学校的知识来源不一样，企业的最大知识来源来自于上司对你的指导，给你的压力、任务或其他东西，当你不会的时候，他来教你，那就是量身打造；第二，你在工作当中知道你的不足，然后赶快去学习，接着马上来用，那么这个学习的能量就很大；第三来自于受训，可以学以致用。

这3句话很重要，所以你去学EMBA，也必须是今天学习的内容，明天就演练到工作中才有用，然后后天就要拿来教人，否则就不要去学，你就是要这么“吝啬”。因为只有教人才能够总结经验，回过头来才知道你学得对不对，教学相长才有提高。在做的过程中，才有新经验跑出来。另外，如果你发现这个环境里面没有人比你厉害，你就要赶快离开。

用学习性组织打破官僚

张：建立一个学习和教导型的组织，对一个企业来说最大的障碍在哪里？

曾：官僚体制是实现组织有效学习和交流的最大障碍，只要有人就有官僚。就像韦尔奇所说，即使大部分的官僚制度被干掉了，但是官僚还是会出现，因为它是人性的一部分，非常难抵抗。只要一眨眼，这个魔鬼就把你占领了。因为权利使人腐化，你有权，就可以享受资源，分配资源。所以权利是最大的春药，让人兴奋，使人腐化，而官僚体制正是属于权利建构起来的机制。所以我的一个工作重点就是要随时保持组织的学习气氛和调动气氛，也是要打破官僚体制。

官僚不是只有纵向的，横向也有。比如物流部被指责，说5点钟怎么还不发车，物流部就会说，你们怎么这么官僚，可不可以5点零1分？所以跨部门就有官僚，因为不同部门有各自的任务和利益，也就有各自的本位，本位主义本身就是官僚。纵向官僚可以用扁平式的组织把它压掉，比如GE把27层压缩到6层；横向的官僚可以靠工作轮调来解决。如果你说售后服务官僚，那你就调到那里。员工经常互调，就互相体认。然后会发现，原来的思考太片面了，没有全盘考虑。当部门都变成一个流动性组织之后，企业就倾向于成为一个无疆界组织、学习性组织、无官僚组织。

当没有官僚的障碍之后，知识就比较容易流动。如果我的观念当中，我和这个人是同级的，那么你的知识就容易流动到我身上来。如果我官大学问大，不需要听你讲什么，那你的知识怎么可能到我身上。所以流动性组织里面，随着人员流动，知识也在流动。因此，破除官僚和建立学习性组织，二者是相辅相成的关系。

不以业绩定奖励

张：公司每年会考评，但是却不主要根据业绩而定，能否清楚地陈述一下到底如何来制定奖励制度？

曾：我们年终奖金要发平均90天的薪水，这个预算拨给部门主管，然后按照10%、30%、50%、10%的比例为原则来打分。前面10%的人最高，会发到150天的薪水，后面10%的人是0，然后中间30%的人是发100天的薪水，最后50%的人得到80天薪水。打分评级后还要开会讨论，主管要一个个解释如何评定的，大家同意，那么就通过。打分主要是看口碑，不看业绩，主管要清楚报告他做了哪些事。有人说我们没有用业绩衡量是不对的，但如果那样的话，被调去艰难地方作战的人，业绩自然就差了嘛，人也就很难调动，而我们的人很容易调动。所以很多公司卡死在这一关，因为员工的奖金与他在某个岗位或区域的业绩直接挂钩。

张：没有具体的业绩指标如何激励员工去努力提高业绩水平呢？

曾：其实我们没有给一个很明确的业绩指标，说你这个月要完成多少等等。但我会让他们知道，必须自己去找他心中的指标。我们每两个星期都要开PM周会，那么全国各地哪里做得怎么样，一目了然，所以他自然会去和同辈们比。如果给一个硬指标，他的逻辑就会变成：市场没做好是因为市场本身不好。市场做好了，是因为自己做得好。当我摆出一个同台评比的指标，他会发现，市场再怎么不好，还是有人做得好，跟市场好坏无关。所以我不是给他一个硬指标让他跟着市场好坏走，而是给他一个软指标，让他跟着人的好坏走。

我们追求进步的理念是：千错万错都是自己的错，不要去埋怨环境和市场。我们员工的压力是自己乐于承担的，因为这不是被硬压的，是他自己想要赢过别人。或者也可以去做服务型的工作，不用和别人比。像物流的团队，就没有什么指标可以评估，但他们也很快乐，像一个大家庭一样。他们不是去打仗的，是去运粮，去包扎伤口的，现在客服部的口碑也越来越好。

张：明基好像一直有个想法，就是让各个部门保持相对的独立性，能够越做越大，将来成为一个个独立公司？

曾：我是希望我们的每一个部门，将来都能变成很有竞争力的独立公司，而不是说每个部门依附于别人存在，靠别人的养分生存。这有点像庄子讲的，与其相濡以沫，不如相忘于江湖。也就是说，与其互相依赖着生存，不如根本忘记水的存在，大家优哉游哉畅游于大江大湖当中，互不依赖，这样最快乐。所以我们没有哪个人会说，哪个部门是他的下属。所以有人会自愿到售后服务部，有人会自愿到人力资源部，就是这个道理。

张：如果很多部门要独立的话，一个重要前提还是要把业绩做大？

曾：李耀和我最像的一点，是他认为自己这一辈子最大的价值，就是把业绩做大。而我认为我最大的价值是把人做多，把人的价值做大，结果还是要表现在业绩上，所以我们是殊途同归。他是认准一个巨大的业绩目标，在我看来是人越多价值越大越好。他也是具有典型企业家精神的人，每一次出差，都是5点出门。他不是故意要做给你看，而是在他内心里面，有一个声音呼唤着他，他不会违反内心的声音。而我们这里每一个人，也都有一个内心的声音在呼唤自己，他们也都认可。创造自我的最大价值是这辈子最想做的事情，他们还在学，可是他们知道这个方向是对的。至于部门是否会独立，那是自然而然，该发生就发生的事情。

竞争力来自生命力

张：有些员工感觉到，在开读书会的时候，有种灵魂被触动的感觉，你是否经常会谈及一些精神层面的问题？

曾：其实我没有去想一些很虚的东西，竞争是最现实的，这个礼拜做不好，业绩就不好。所以，我们必须把脚深深扎根在大地上，这让我们避免了那种点子大王之类、纯粹梦想家的影响。我们的竞争力来自于我们的生命力，而我们的生命力又是来自坚实的大地。

所以我们其实是在做很简单的事，跟打桥牌一样：在对的时间，与对的人一起做对的事情。只是说，我们在培养人的时候，要兼顾短期目标和长期目标。考虑长远目标的时候，就会牵扯到价值观和文化。我们认为，人的人文素养要很稳固，企业的生命力才能长远。我可能为了短期目标而派他出去打一场仗，但我希望他的战略、战术面也要强，又要能够带部队。那么他的诚信度，他的精神、价值观、人生观就必定要很厚实。如果脱离这个环境直接谈灵魂，就会比较虚，还是实际的故事最能感动人。

大自然的规律与企业生态

张：我记得那天你在办公室里讲一句话，“我们所做的事是符合大自然规律的”，你是基于什么事情这样说的？在公司的一些核心的理念和行为当中，有哪些是让你感觉到吻合大自然的规律的？

曾：我当时正好想到关于企业生态的问题，我认为把这个做好，企业自然而然就会很强。生态学就是自然之道，如果你所做的事情能够符合大自然的规律，那就错不到哪里去了。

张：其实你们是在致力于创造一个更良性的企业生态？

曾：是的，什么东西会生生不息，有不竭的力量？那就是大自然。哲学家、艺术家都是在诠释大自然给人的感知、感触，回归到最原始还是大自然。你的所作所为应该在大自然中取得一定的验证。

大自然给人的启示太多了。春天播种，夏天锄草，秋天收获，我们经营企业也有旺季和淡季。淡季来时，就该储备粮食。每一年的五六月总是淡季啊，我就不会一直逼，生意必须要做得多好，那就违反大自然规律了。所以五六月我们就做培训工作，来应付7月的挑战，这样就符合大自然季节的更替。我的把握度、自信心来自与大自然的融合，顺势而做，顺水推舟，结果就比较好。

张：看来你从大自然中吸取了不少的营养？

曾：很简单啊，当你难过的时候，或者找一个人慰藉，吐苦水。或者喝点白酒，喝醉算了。再或者是到大自然去，听听海浪生生不息的声音，感受千万年生生不息的力量，心灵就得到启迪和震撼，重新获得力量。哪种方式比较好呢？显然，人家给你的慰藉会枯竭。白酒会让你头痛。一定是来自大自然的慰藉不会枯竭，你能从中吸取一些养分，对你就比较好。我们公司每年都会安排旅游，让大家松懈一下，到大自然中去走走，到海边、山边走走。仁者乐山，智者乐水，山水可以培育出仁者和智者。

我在向大自然的精髓学习之后，再回过头来看销售怎么做，市场怎么打，就感觉那些东西变成很肤浅很表象了。比如这里为什么会长出一棵树，其实这个不重要，那个土壤才比较重要。为什么这里有一个树林并不重要，重要的是有土壤和气候环境。更何况一些外商，是看到树林来砍树的，然后把它栽到自己那边去。而我这里主要是培育了一片土壤，只要有土壤存在，还是会长出这样的树。而被移植的，则不一定能够成活。

清教徒精神与创业

张：对于一个企业家好坏的评价，往往是看他是否真正具有企业家精神，而我感觉到，企业家精神在你身上则表现为一种很浓厚的清教徒精神，你自己觉得呢？如何看待这种精神对于企业长远发展的价值？

曾：我一直在想一个问题。其实沦为“大败局”的那些企业中，一定有相当部分，是因为内心里面没有很深的道德感。正如美国人当年开发西部的时候，遇到一大堆土地、一大堆没有法律规范到的疆界的时候，一些具有很强内心规范力量的人，诸如一些“清教徒”式的创业者，他们开疆辟土，成就了事业。而另外一批内心道德感不强的人，由于法律约束不到，文化、价值观对他们也没有很强的约束力，结果就沦为了盗匪。所以在美国那个特殊历史时期，有相当多人沦为了劫匪、盗匪。同样的道理，国内很多企业在规则不完善的开放背景下，沦为了“大败局”。

当我代表明基来大陆开拓生意的时候，如果我没有像清教徒般的道德约束力的话，我几乎想怎样做都可以。比如我可以把这个地方的经销权给你，那我收你5%的回扣，公司没有人来管我，那你可以做大，我也可以有钱赚，也没有人知道。我如果道德感很低的话，就可以这样做，就像很多在海外的中资企业一样，出事的原因几乎千篇一律都是如此。然而，我根本不会做这件事情，我的任何判断、任何行为，我都要求要非常专业，非常可持续发展，整个思想的堡垒没有一个缝隙，所以我就没有走向“大败局”。

很多台湾人离家来到大陆，也类似进入一个无人管辖的西部。他们发现自己有了钱会很好用，所以肆无忌惮，导致事业败局。而我即使连老婆、女朋友都没有的情况下，也从来不会利用职权去获得这方面的便利，于公于私都没有。我认为，台资企业到这边来，要想从零开始，开出一片天地，不让任何私欲去左右专业判断，就必须要有一定的清教徒精神，否则迟早会出问题。其实这也是一种开拓企业的精神，使我们打造出今天这样的规模。

张：你将公司环境塑造得很有家庭氛围，而且你也做了很多员工的证婚人，甚至去帮助解决公司员工家庭的问题。你既然这么有心将整个明基变成一个 “虚拟整合的大家庭”，说明您一定认同家庭的重要，那你个人呢？

曾：其实我没有那么傻，我是在做一件自己喜欢的事情。至于个人问题，一方面我要求比较高。其次，我比较注重工作伦理，所以没有在公司内部考虑。而在外面，我并没有认识多少人。另外还有一个重点，我虽然蛮想结婚的，但是因为我的生活过得很充实，而且安逸快乐，也就没有很强烈念头去找一个人结婚，没有什么压力，可能我太率性，太性之所至了。比如我经常在运动、看书，每次出去，从早到晚都有人找我聊天，聊完以后他有收获我也有收获。其实没有一件事情是在工作，你认为我今天早上开会是在工作吗？其实那是游戏了，我很早以前就知道不要工作7天，让周六、周日有很多灵感产生，然后把想到的事情写在日记里面。所以我的人生是蛮丰富的，好像没有什么刻意要去做的事情。

张：我发现明基的员工在外出差往往会很主动为公司节约，都会不自觉地秉承平实务本的精神，这种精神气质是否已经被定格下来？

曾：这就是一种创业精神，因为浪费资源的人不可能有创业精神了，他们其实是在历炼自己的创业精神。因为他们知道，只要具备这样的精神和态度，这辈子就不愁未来没着落。他们如果去浪费钱，那么浪费的实际上不是公司的钱，而是个人创业精神养成的时间。公司浪费得起，他们浪费不起，这就是背后的逻辑。

简单就是力量

张：你觉得明基的下一步应该怎么走？

曾：继续按照前面的轨迹，继续培养人，让他们去历炼。这也很实际，我把人培养出来，虽然难度高，但不是说不可能嘛，对不对？这就是苏州明基要做的事，你是不是觉得我的答案都很简单？

张：越来越简单。

曾：简单就是速度，就是力量，就是自信。我不讲困难是因为我一定要这样做，只有这一条路可以走，这是我惟一的做法，没有第二个选择了。只有不停地培养人，并给他们立业，这就是我的终极目标。

张：你曾经说过希望培养100个人出来，其实按你的逻辑，这只是一个虚数，实际上并不是说一定要有多少个人，关键是要不断向理想接近，对吧？

曾：是的，哪有什么100人的限制。只不过是业绩一定会大，舞台一定会大，这是互为因果的。跟数字无关，跟时间长短都无关，只跟方向性有关。就像我们做LCD一样。你只要走在正确的道路上，你只要确定了这个庄严的行旅，那么以乌龟的速度爬都无所谓，像朝圣的圣徒一步一步走得那么慢都无所谓。

我们这群人的不同

张：对于一个现代化企业来说，企业的管理体系、制度，流程的科学化、规范化，无疑是非常重要的。特别是在这样一个信息飞速流转的社会，企业其实是在进行效率和纠错的竞争，所以都在加速自己公司内部现代化管理体系的建立。实际上它的目的就是把人情、人的主观态度、情绪对于工作的负面影响降到最低。那是否可以认为，从长久来看，随着制度的日趋完善，人的态度、情感，乃至价值观将越来越显得不重要？或者可以忽略不计？

曾：你讲的是作业效率，是整个日本民族的务虚，也是国内企业的方向性错误。因为制度很重要，我就把制度完善到取代价值观的判断和要求，把人变成一个完美的机器，这是错的。“机器”再完美都不如人重要，人最重要，领导人带很多人出来最重要，为什么？因为竞争对手变化太快了，竞争压力太大了，所以我们的人随时要能够应变。没有一个制度是完美的制度，即使现在完美也不等于未来完美，所以人力资本才是最重要的资本。

应该说规章制度也是很重要，系统化的管理能够帮你减轻很多不必要的消耗。有很多辅助的机构来帮你管理，你就可以去发挥你的核心价值，把整个机器往那边开动。没有规章制度就完了，一盘散沙，所以它是方便你做更多的事情，好像一个杠杆。你有了这个杠杆，用1倍的力量就能够翘起10倍的东西。所以各式各样的系统制度都是为了降低成本，帮助你去翘。可是最重要的，还是人去翘。而这个人又是带着自己的价值判断、情感、激情和强烈进取心去做这件事情的。

如果讲到组织就只有规章制度、流程，那就等于是一个没有生命的无机体，也就是这个杠杆。而人是有机体，由人构筑的组织也是有生命的。所以组织是由两块组成，一块就是无机的杠杆，一块就是人。我相信人是最重要的。

张：在对你漫长的采访中间，你自始至终都在强调一个主轴，就是“人”。那你觉得明基公司这群人的状态，到底和外面的人有什么不一样？

曾：在我们公司，你可以感觉到那种成长的动量、能量很足，你可以看到在这个平静的“校园”，平静而优美的办公区里面，其实聚集着大量的能量。我们这里有很多很有能量的人，互相交流、鼓励，一直在进步。如果能测试脑所散发出来的能量的话，这里肯定是一个苏州巨大的能量源，这些人平均脑波的活动力一定比其他地方来得高。他们其实不是在工作而是在创意，并且充满激情和斗志，这就是我们这群人的不同。