006. 第三章｜瞄准未来的TFT-LCD产业

文/张哲诚

来源：《耕心之旅——明基文化的苏州传奇》（上海辞书出版社/2003年1月出版）

第三章瞄准未来的TFT-LCD产业

令人惊讶的是，投资手机这一“神话般”的冒险行动还没有结果，李焜耀很快又踏上了更加惊险的旅程—投资平面显示器项目。这是明基集团有史以来最大的一次高科技投资案，从1997年到1999年，3年时间投了差不多30亿元的人民币。而一旦投资失误，以明基当时的财力来看，很可能将公司整个拖垮。难道李焜耀真的是如此“狂妄”？

对平面显示器的投资思考

在20世纪末，“后PC时代”这个名词突然出现，似乎宣告带领人类进入光速资讯时代的电脑已走向尽头。而李焜耀却认为“后PC时代”就是“P&C时代”，即Computer Peripherals(电脑周边)与Communication(通讯)的时代。也就是说，整个PC的应用重点转到网路上去以后，PC反而变成了一个不重要的角色，它的整合程度也越来越高，以后的PC就是几块IC跟主机板的组合而已，整个系统会萎缩得越来越小。而周边设备无法精简，特别是显示界面一定存在。并且人们对它的画面解析度、辐射安全等的要求会越来越高，成为未来的主流产品。这是明基在1996年最早投资平面显示器的原因之一。

明基很清楚CRT（传统显示器）在未来的发展瓶颈，确信平面显示器的时代最后终究会来临。所以早期在进行战略决策的时候，虽然公司仍在生产CRT显示器，但是却没有建CRT的显像管厂（三星和LG都有）。而是投入大量资金，坚决进入了平面显示器领域，以适应未来强大的市场需求。

正因为投资额非常巨大，并且关乎公司未来的前途命运，所以李焜耀异常谨慎。而如下的思考逻辑支持了他的果敢行动：“关键的问题在于，这是不是对的技术？将来有没有被替代的风险？如果有，大概是几年？新技术是否从旧技术改良发展？经过仔细评估，我们知道平面显示器至少还有10年的光景，新技术必然要从旧技术改良而来。”

接下来的问题就是投资时间点的选择。早期这个产业获利一直比较困难，是因为TFT-LCD（平面显示器主流的上游零组件液晶面板）技术一直不断改进。并且其主要下游产品笔记本电脑的尺寸也一直在变，几乎一年变一个主流尺寸，导致过时尺寸的机器设备无法充分利用，竞争力相对落后。等笔记本电脑的尺寸稳定下来以后，制程的创新和成本的降低，将会使平面显示器的竞争优势充分显现。李焜耀感到，要创业就必须先行一步。既然已经确信未来发展的趋势，并对自身条件也有了清楚评估，就到了义无反顾去推动的时机。

1996年，明基集团股票在台湾成功上市，其实公司也是瞄准了新事业的方向。通过发行股票，明基筹集了大约1亿美元。然后借助公开上市的机制，又到欧洲去发行可转换公司债，前后发行了2次到3次，也筹集了不少钱。来自资本市场的大部分资金投资在了平面显示器项目上，剩下一部分投资在手机研发以及大陆的市场开拓。对于这种新事业的拓展，李焜耀不惜重金。他凭借个人信用、远见以及对未来的信心，说服了股东，把目光投向公司未来的潜力上面，去做这种长远性的投资。

迂回争取日本技术转移

在最初的战略设计中，明基已经把TFT-LCD作为未来在平面显示器领域获利的主力产品。而TFT-LCD涵盖了IC制程、LCD工艺技术及电子装配，是综合性产业。最难的不是设计，而是大量生产。李焜耀考虑到，在随之将至的竞争中，惟有快速进入量产，并产出高品质的产品才能掌握市场先机。量产的规模以及技术在日本和韩国都已经比较成熟，如果自行从头开始研发，至少要花3年才能赶上日本和韩国。所以在平面显示器的项目上，明基采取了和手机不一样的战略。首先从量产着手，而不自行研发。

但是面临和通讯一样的问题，就是台湾缺乏自有技术及专业人才。因此先期的进入者（联友光电与中华映管）都是采取与日本厂商进行技术合作或技术移转的方式。有了技术，便可以缩短自行摸索的时间，快速量产。所以明基也别无选择，在决定进入这一产业之初就开始寻求日本的TFT-LCD技术转移。

面对技术保护意识浓厚的日本人，明基遇到了很大的阻碍。李焜耀回忆说：“刚开始很辛苦，而且我们什么都没有，凭什么人家要给我技术？”在求教无门的情况下，李焜耀决定采取迂回策略，首先进入PDP（等离子显示器）领域。虽然PDP和TFT-LCD不同，也不是未来的主打产品，但是同属于光电领域，有一些制程相同，电路技术也有相关性。而且日本在PDP上面还没有掌握绝对的领先技术。所以，进入PDP领域的重要意义，除了养成新的技术和人才，增加向日本寻求技术转移的筹码。同时，也为明基打造一个全新的团队和操兵的舞台。

于是，明基在1995年底专门为了研发平面显示器技术而设立“前瞻实验室”，决定以PDP作为进入平面显示器领域的开端，不向他国寻求技术转移，而从最根本的技术开始去做研发。靠着第一批十几个来自明基内部、业界与学术界的优秀人才，开始了漫长的新事业的拓荒之旅。1996年10月，台湾第一片自主研发的3寸PDP被成功点亮。

1996年8月12日，专业生产平面显示器的明基子公司达基科技正式成立于新竹科技园区。此时除了继续进行PDP的研发之外，开始再一次加紧向日本寻求TFT-LCD技术转移，由于新事业的团队已经扩充到七、八十人，也有了一定技术基础，日本人这时候的态度显然就不太一样了。

当然，直到1998年3月正式与日本IBM签约技转，中间的过程仍然颇为艰辛。由于当时日本人还是把TFT的量产技术抓得很紧，达基的总经理陈炫彬只好四处去拜访日本TFT厂，希望能够找到好老师，但却吃了很多次的闭门羹。有一回，达基高层主管联袂拜访日本TFT-LCD的龙头企业夏普。在短短两小时的拜会过程中，夏普的人几乎花了一个半小时的时间在“劝退”达基，要他们打消做TFT-LCD的念头。因为他们认为台湾还不够格玩这种技术、资金非常密集的产业。陈炫彬说，“当时宏碁集团大家长施振荣也在场，气氛实在是非常窘！”

终于，在寻求技转过程中，达基一直等待的天时出现了。日本在1997年爆发了经济危机，很多企业为了解决当前的财务困难，愿意降低姿态，将技术或者是设备转移出去。于是达基的谈判地位明显转趋主动，握住了选择权。再有，中华映管先于达基一年与日本三菱公司谈成了技术转移，所以日本人也就比较松手。因为他们不想成为第一个让技术外流的公司，怕被指责。

最后，达基在1998年3月选择了比较美国化的日本IBM公司作为合作伙伴，因为他们能够无保留地进行技术转移。而且难得的是，当初日本人只要达基复制日本的第3代技术，因为日本当地还没有厂商做3.5代。而且当时TFT-LCD正面临景气较差的局面，日本人不想投资。结果达基成功说服日本IBM一起来做3.5代，共同分担风险。由于中华映管和日本三菱只谈到第2代，等达基谈到了3.5代后，日本人也就把第3代技术给了他们。

其实，早在技转来源还没有着落的1997年10月，达基的LCD厂就已经在新竹科技园破土动工了。到1998年签约的时候，厂区工地上已经挖好了一个很大很深的坑，似乎要建一个“超大的游泳池”。营建小组的人员当时打趣说：“还不晓得新娘在哪里，就已经开始盖新房了！”

虽然这个决策相当大胆，但是正符合达基快速技转、快速量产的LCD发展策略。

果然，在1999年初试产成功后，紧接着在7月就开始量产，表明产品合格度的良率也达到了预定要求。速度之快，让日本IBM的师傅非常吃惊，认为是台湾LCD发展史上的传奇。尽管达基比中华映管签约技转时间落后了一年，但量产却仅仅落后两个月，并且成为台湾第一条顺利量产的3.5代TFT-LCD生产线。

最大一次内部创业

由于TFT-LCD是属于明基产品上游的关键零组件，有着完全不同的产品线，所以也应该有不同的格局和管理制度。产品性质差异太大的部门，勉强凑在一间公司里，也会影响综合效益的发挥。所以明基很早就在思考，做出适度的切割，让一些特定的业务集中在特定的公司，让它为明确的目标去奋斗。这在明基集团被称为是“内部创业”。达基科技也正是基于这种想法而成立的。它的成立，被总经理陈炫彬称之为“天变”，因为这是明基集团有史以来最大的一次集体内部创业案。

对于垂直整合的关键零组件部分，明基一向倾向于把它们变成独立的公司，由明基控股，员工参股，然后找外面的策略伙伴一起来参股。发展到一定程度之后，公开上市，借助资本市场去募集资金，使它能够去追求最大的生存利基。比如达基，在草创期和成长期接受母公司的全面扶持。等时机成熟后，在2001年3月，与台湾另外一家生产TFT-LCD的厂商联友光电合并成立友达光电，由明基控股。合并以后即刻成为全世界第3大的面板制造公司，如今公司的股本比明基还大。

合并之后，友达的发展方向，以及大的结盟伙伴的选择仍然由董事长李焜耀控制。友达做出来的东西明基会有优先采购权，并且也第一个帮它试用，把问题解决掉，两方是非常紧密的结合。可是，友达不能光靠卖产品给明基来赚钱，而必须去开拓新的市场，把产品卖给别人。包括达信科技和达方电子在内的这些被明基分离出去的公司，都必须要思考：怎么样才能把产品卖给别人。因为不能只靠大老板来生存，这使他们的思路会更加开阔。

日本公司的思考不一样，他们是全部放在内部，从零部件一直做到终端产品和技术服务，高度的垂直整合。使做零部件的部门会倾向于说，反正有靠山了，只要我做出来你就要用。这很危险。松下或者东芝都是如此，现在他们开始想方设法出售零部件部门了。东芝想把内存部门和西门子的亿恒合并。亿恒原来也是西门子的一个部门，被分出去后，成为全世界第2大的内存制造商。现在东芝内存部门要和他合并，否则活不下去。而日本IBM与明基合作之后，最终将其TFT-LCD部门卖给了台湾奇美电子。明基一向认为，零组件是适合做专精的。因为这里面有规模经济，有技术资本的问题，有客户的问题。

联友与达基本来就是两家规模相当的公司，双方的合并，成为台湾有史以来最大的企业合并案，影响面非常广。合并的过程很顺利，合并之后显示了很强的冲力。之所以有今天，正是来自明基“集体内部创业”始终坚持的模式—“耕者有其田”。对于明基转投资的子公司（大多数的股东都是内部员工），除了上述的意义，李焜耀还认为：“‘集体内部创业’是让员工参与经营的最佳模式。除了员工对公司有份权利和义务之外，公司一旦获利，员工也能感受到创业所带来的成就感，而不是只让少数外围人士获利。”

最孤独和最苦闷的岁月

从最初的PDP团队成立时开始，明基的平面显示器项目似乎就注定要进行艰苦的长征，因为一开始就走得很辛苦。陈炫彬回忆说：“我们当初什么都没有，也没办法找人讨论，就只好从国外拿回来一些技术资料、演讲资料，去搜寻相关的资讯作为研发之用。到公司成立时也仍然是没地没厂房。虽然在科学园区设厂的申请已核准，但还没开始建厂。所以只有待在工研院的创业育成中心做基础研发，可以说是相当困难。”

等到达基科技真要成立的时候，又遭受到公司内部很大的反对。一是因为投资额巨大，二是因为风险，成功与否还是未知数。李焜耀回忆说：“达基成立时，需要110亿新台币左右的资金。明基以前从没有做过这么大的案子，而且母公司宏碁那边也不看好，同时还要面对众多股东的质疑，非常之辛苦。”

由于李焜耀的决心与远见，达基得以成立，并且明基决定要占有45%的股权。这让很多人担心会给明基带来很大的风险，施振荣也不无担忧：“明基还是不要占有那么大的股份，将其分担给集团内其他公司或者外面的人，可以分摊风险。”在李焜耀和财务长仔细计算过之后，觉得这是一个可以承受的风险：“我们希望占比较大的股权，就是要站在一个主导的角色，负责这家公司的成败。如果扛了那么大的责任，只占20%，会觉得没有什么意思。最后也证明，我们的思考方向是对的。”

“明基上市以后3年左右是我最孤独最苦闷的时间，”李焜耀说。

由于明基把上市募集的资金都积极地布局在很多新事业上面，比如达基事业体，从刚开始要量产之前的3年时间，一直不断地投钱进去。另外手机业务也没有冲上来，都是在大量投资期。这些未来性的新事业体还完全没有显现任何投资回报和效益。人们看到的，只是把天文数字的金钱丢到这些昂贵的厂房和设备上面。所以，对于这个战略布局，一直争议不断，到底是对是错？到底会不会把公司拖垮？再有，1996年之后，受大环境影响，明基的主业成长开始放慢，那时候全球的总产值每年只成长百分之十几而已，这也难免会加重很多人心里的疑虑。尽管李焜耀心里很笃定这些未来性事业的价值，也认为机会不错，但那段时间的确非常苦闷。