005. 第二章 | 进军无线通讯业

005. 第二章 | 进军无线通讯业

文/张哲诚

来源:《耕心之旅——明基文化的苏州传奇》( 上海辞书出版社/2003年1月出版 )

第二章 进军无线通讯业

看准无线通讯业的未来

1994年,李焜耀走了一招更出人意料的棋—进入无线通讯业,投资研发制造手机。这无疑是一次更大的冒险,因为当时没人相信台湾能够做出手机。而李焜耀认定通讯的市场前景未来非常广阔,是一个很重要的门槛,一定要进入。由于宏碁集团业务全部在电脑产业,他认为这很危险,因为电脑产业的波动很大。那个时候,康柏发动了一次电脑全球大跌价,想把IBM赶走,结果他真的超过IBM,并用低价策略把一大堆企业杀死,自己变成了第一名。但过了三四年,戴尔用同样的策略,也把他赶走了。所以低价策略是不能使公司长久保持竞争优势的。敏感于电脑业的不稳定倾向,李焜耀觉得应该有一部分力量往通讯领域走。

李焜耀对产业走向的判断可以说是独具慧眼。在当时手机还根本没有普及的时候,他就预感到这种个体应用性产品到最后会由集中式的应用和管理,全部分散到使用者个人身上来,使得很多对集中式的交换机房内设备的需求被逐渐取代。显然,这个方向已经日渐明显,这也给现有通讯公司带来很大的挑战,比如北电、朗讯、阿肯特、西门子等,这个领域已经不需要那么大的机台设备,而转成了个人化的设备,与他们所专长的领域不太一样。所以进入通讯领域是明基一个长远布局。而通讯里面对人类影响最大的就是无线化的环境,加上网络基础设施的改善也有非常多的空间,这是明基一直在专注寻求的一个机会点。

由于软件配套跟不上,目前电脑的成长已经出现停滞,没有更好的软件去催生更好的硬件,造成不必去更新电脑。可是手机已经走到了分众化的阶段,早期只有少数几个机型,现在已经非常个人化,出现了一种专门给家里小孩用的宝贝机。发展下去,就会像手表,人人戴的都不一样。就像衣服,每个人都有个性化需求,都不希望和别人一样。手机正在慢慢走到这样一个情境上去,成为个人生活的配件。它的变化是很大的,对人未来的生活会产生很大影响,所以有很多机会。这正是明基一直坚持不懈投入大量资金,直至做了7年之后见证到花开结果的原因。

战略设计从技术面启动

在1993、1994年那时候,手机还像砖块那么大,要把它变小,技术上还没有突破。而明基进入每一项产品都是从技术面开始启动的。技术出生的李焜耀认为,要进入一个行业,一定要掌握其核心技术。这是李焜耀基于台湾的思考,因为他知道台湾本身市场很小。他很清楚全世界的潮流,很多产业都在这样发展:欧洲、美国先做,然后很多华人把欧美的技术带回台湾,于是台湾也开始设计,开始做。由于台湾整个产业的竞争力很强,下游客户又在身边,经过两边的互动,成长速度加快。结果很多技术被接受过来以后,美国人就做不下去了。比如芯片,就干脆跑到台湾找台积电或者联电来生产,几乎都是如此。所以,如果不及早进入核心技术的研发,迟早这个技术也会到台湾生根。即使先期进入市场,到时也很容易被超越。

接下来的问题就是首先进入核心技术的哪一端,因为核心技术有上端的也有中端的。最上端的是芯片和关键零组件的部分,中端有很多系统整合与软件开发的技术。对于很多产品技术,台湾往往都是从中端进入,李焜耀也是坚决选择了做中间这一段,而没有首先去做芯片,原因有3点:

第一,当时直接做上端几乎是不可能的,因为还根本没有客户,即使做出了IC芯片也不知道要卖给谁。

第二,上端技术的进入障碍非常高,技术研发的时间要更久,其技术专利也导致市场的保护更加严密,所以要很长的时间才能去克服。

第三,最高端的是芯片部分。而设计一个手机芯片,实际上是把整套手机的系统概念做到芯片上面来,所以没有系统的概念是做不了芯片的。只有在整个系统领域里面具有了相当经验之后,做芯片才会比较容易。

爱立信早期的芯片技术非常领先,但是他和诺基亚有一个很不同的心态。诺基亚比较注重应用技术,人机界面的技术,而爱立信则一直钻研高端核心技术,不太注重界面的东西,导致他的系统技术反而不能领先,他的芯片设计也就没有足够的竞争优势,走出来的格局就完全不一样。当初爱立信的芯片技术很强,但是由于只做给自己用,当手机销量下降的时候,规模经济不够,就支撑不了这么大的研发部门,也无法跟专门的芯片公司比(做手机芯片最大的德州仪器,其手机芯片的营业额有十几亿美金)。结果只好把手机部门卖给了SONY,最后又将芯片设计部门卖给了西门子。

1993年开始酝酿,1994年明基就正式进入手机领域。但当时面临的一个现实问题是,台湾通讯方面的人才几乎是空白,通讯的管制也很严,连大陆广播都不能听,学校的老师也很少有教通讯技术的。在很难一步跨入的情况下,李焜耀想到找一个产品过渡。这时候他发现传真机这个东西可以横跨电脑外设和通讯领域。它基本上和打印机很接近,但是也有通讯的内涵,有通讯的界面。那时正好台湾有个制造传真机的小公司快倒了,明基就将其整个公司的人都带了过来,并告知他们明基要从这里起步,往通讯产业走。

真的到了要做手机的时候,还是要出去找人。因为在台湾根本找不到专业人才,于是去美国找。当初美国做无线通讯的也就只有几个大公司,比如摩托罗拉。但摩托罗拉的人主要在芝加哥,明基比较熟悉的是加州这一带。美国无线通讯领域的另外一个人才集中地是在圣地亚哥,可是那边的人基本上都在做CDMA的规格,美国本身就没有GSM的规格,所以在美国也基本找不到人。而GSM手机全球最集中的研究基地是在法国尼斯,那里有一个很大的研发基地。明基那时也产生过一个冲动,如果找不回人才,就到法国设研发中心。后来想想实在太复杂,并且也陆续找回一些人才,所以还是在台湾做。

电脑软件通常都不用自己写,但手机本身软件成分很高,需要自己写相当多的软件,包括操作的菜单,机械的功能,里面核心的通讯协议的软件,都要自己写。有六七年的时间明基都在搞这个,如今已经非常成熟稳定。另外还有无线射频的技术,时间快是做不来的,所以累积性非常高,整个系统的整合都需要长时间累积。到现在,明基已经累积生产了超过2000万台的手机,所以技术已经相当成熟。

1999年前,公司有了一定技术累积之后,在系统技术的支持下,也开始做芯片。一开始的战略设计,就是先把这个部门带起来,到一定程度就分出去。但做出来的东西明基会帮他测试,然后将他调教到一个具有竞争力的地位上。

如果把传真机考虑起来算,为做手机,公司酝酿了超过2年的时间,后来又做了足足5年时间,到2000年下半年才开花结果。虽然没有想到要这么久的准备期,但李焜耀也不后悔,因为他很清楚这个事业的未来性,所以心里一直很笃定,这个市场一定会存在。然而对于这个过程中的难度,确实没有预计到会这么复杂。

来自公司内外部的压力

为使新生的事业有很强的创意,能够很快冲上来,在1994年前进行手机布局之后,公司就开始采用事业部编制。这里面最大的困难是,安排新事业的时候,如何才能不伤害到旧事业,让旧事业还能够继续成长。当然新事业也要从内部调一些人过来,然后他们找更多的人才进来,再找一些核心技术的合作伙伴,这样就冲得比较快。

与进入外设领域、独辟新路的时候一样,李焜耀同样受到内部很大的压力。首先要做的就是去说服各部门主管,让他们认同手机是未来通讯的一个主流。为了建立起对公司长远新事业的信心和体认,李焜耀并没有以个人权威去强势推动,而是与每一个主管一对一地交换意见,耐心阐释手机产业的未来性。终于,李焜耀的企图心打动了部属,大家就不再有太多分歧的意见。只是一般同仁会觉得新事业部门的人是养在公司“吃米”而已,并没有在耕种,没有对公司做出贡献。在发奖金的时候,怎样给出一个合理评价,是公司一直要面对和权衡的问题。

持反对意见的人说,新事业部门的管理不是很理想,似乎很松散,他们看起来好像很有特权。因为无线通讯领域很新,公司会经常派人出国。比如到法国出差一去就是一个月,到英国就是两个月。或者到美国做芯片的公司,参加很多特别的培训课程。甚至把美国的整个培训课程搬到台湾来,花数万数万的美金,请美国专门的技术专家来帮公司培训专业技术。送出去培训太慢,一次只能两三个人,把对方请来就可以训练二三十个人,新事业部门做过这样的事情。

在董事会里面,也有一些反对的声音,说通讯部门花掉了大笔大笔的钱,但产出似乎很难见得到。对此,李焜耀只好告慰大家要耐心。他解释说:第一,如果种麦子、水稻,半年就可以收回来,但是种附加价值很高的果树,就总要三五年才能够看得到,所以这是不太一样的思考;第二,公司不能一味做短线投资,有些产业核心技术的长期投资可以使公司走在别人前面,显示出更强的竞争优势;第三,关键是,这个投资不会动摇公司的根本。李焜耀心里很明白,初期的研发主要仰仗200多名工程师,投入是很高,但是公司还养得起。

其实,公司在外设领域,也陆陆续续有很多新生事业,比如光驱,也是到第2年才看到效益。接着做扫描仪,做了3年才看到效益。对明基人来讲,这些事情大家都看得见,也知道说产业的投资有长与短,产品线的难度都不一样,长短期不可以一并比照。只是因为通讯产品准备的时间过长,导致中间的杂音也就多一点。好在先期的战略投资都成功获利,并且在高速成长,使得大家有信心和耐心等久一点。

(明基如今还有好几拨人在“吃粮”,而大家都可以接受了。他们在做更先进的技术,也已经快3年了,一天到晚飞来飞去,经常跑到美国去做计划,而明基需要这种长远规划。)

公司外部的压力主要是来自同业对人才的吸引。很多人跑到明基来挖人,因为全台湾当时只有明基有这方面的人才。其次,外间的非议也很大,普遍对明基的新事业不看好,觉得难度太高。亚洲真正做出来的,只有一些日本公司,韩国也只有三星、LG,并且做韩国自己的规格比较多,做GSM规格的比较少。

“在发展旧事业的基础上,增加出一块新事业,如何实现当初的目标,如何通过走这样的路,使公司的核心竞争力得到提升。坦白讲,那个时候几乎没有什么先例可以借鉴。内外又非议不断,所以感到很孤独。”由于风险被人们估计得很高,所以李焜耀说他几乎是用个人的信用做赌注。在他做这个决定的时候,已经累积了十几年的信用。今天,当他再次回想起这段“孤独岁月”的时候,非常肯定地说:“对一个人来说,‘信用’是他的第二生命。”

在手机领域的角色与定位

英特尔的总裁发表了一个论述,他说通讯产业也会历经电脑产业过去20年发生的变化,也就是从以前大房间的系统,演变到每个人都拥有。这个产业主宰的力量就从集中式变成分散式,导致这个产业的经营模式也会从过去这种很长的垂直整合,发展到水平的专业分工,而不需要什么都做。像爱立信,曾经自己开发知识产权,自己做芯片,自己做交换机系统、机站设备,自己做手机,发展到现在一个一个去切割:手机与别人合作;芯片卖掉;研发与很多人合作。未来很多欧美企业,将会与台湾或者亚洲企业合作,来帮自己生产和研发,这里面会有很大空间。

有一个很有趣的现象,IBM曾是世界上做大硬盘最多的公司,他最大的客户是EMS。EMS是全世界最大的做存储系统的公司,但自己不做硬盘,全部是购买IBM的。买进来以后,自己做控制器、软件以及很多其他设备,整个加起来,结果他赚的钱比IBM还多。

看准了产业生态的特征,明基借助ODM(贴牌生产)的生意模式,着重提升自己水平的专业度和成长性,让每个人经过自己这一段,从而获取稳定的附加价值。这正是明基的独特竞争优势,不仅自己得到好处,商业伙伴也从中受益,所以是互利的。这是公司对这一产业前景的重要评估。所以目前明基手机的定位是,做ODM贴牌的一个最重要的提供者。

在初期,明基并不急于去做一个品牌提供商。因为台湾的地域特点,决定了它即使把整个台湾市场都吃掉,也是一点点的份额而已。所以两边的进展不一定要完全一样,而是根据各自的情形,顺势而为,只不过也要蓄势待发。“如果明基在大陆市场有很大耕耘,可以将品牌做大一点。可是,即使把整个中国市场都拿下来,也还比不上明基做OEM生意的利润。”对于在大陆打手机品牌,李焜耀觉得:“这是一个时机问题,而且也可以和客户之间有很多合作空间和模式,现在全世界都是如此。比如像西门子,他也让摩托罗拉OEM一款机型。所以要用比较开放的心胸来看这个问题。最后大家比的是,谁有能力给客户提供最好的资源与服务,而不是比赛说自己控制了多少份额。控制多少没有用,最终是让客户得到好处,他才会认同你的经营。”

由于非常认定公司手机新事业的价值,对于大陆手机市场烽烟四起的战局,李焜耀并不担忧未来:“目前内地手机厂商的制造能力普遍不强,主要是研发技术还没有累积出来,而这是要靠时间去积累的。即使真的有条件做出来,也要跟韩国、台湾、日本以及欧美的公司比,总是要去面对这样一个残酷竞争。有时期待越高,失望也会越大。不过手机未来还会成长很快。相对于电脑产品,它算是空间最大的几个产业之一,几乎没有哪个产业的产值能够超过千亿美金。”

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