005. 第二章 ｜ 进军无线通讯业

文/张哲诚

来源：《耕心之旅——明基文化的苏州传奇》（ 上海辞书出版社/2003年1月出版 ）

第二章 进军无线通讯业

看准无线通讯业的未来

1994年，李焜耀走了一招更出人意料的棋—进入无线通讯业，投资研发制造手机。这无疑是一次更大的冒险，因为当时没人相信台湾能够做出手机。而李焜耀认定通讯的市场前景未来非常广阔，是一个很重要的门槛，一定要进入。由于宏碁集团业务全部在电脑产业，他认为这很危险，因为电脑产业的波动很大。那个时候，康柏发动了一次电脑全球大跌价，想把IBM赶走，结果他真的超过IBM，并用低价策略把一大堆企业杀死，自己变成了第一名。但过了三四年，戴尔用同样的策略，也把他赶走了。所以低价策略是不能使公司长久保持竞争优势的。敏感于电脑业的不稳定倾向，李焜耀觉得应该有一部分力量往通讯领域走。

李焜耀对产业走向的判断可以说是独具慧眼。在当时手机还根本没有普及的时候，他就预感到这种个体应用性产品到最后会由集中式的应用和管理，全部分散到使用者个人身上来，使得很多对集中式的交换机房内设备的需求被逐渐取代。显然，这个方向已经日渐明显，这也给现有通讯公司带来很大的挑战，比如北电、朗讯、阿肯特、西门子等，这个领域已经不需要那么大的机台设备，而转成了个人化的设备，与他们所专长的领域不太一样。所以进入通讯领域是明基一个长远布局。而通讯里面对人类影响最大的就是无线化的环境，加上网络基础设施的改善也有非常多的空间，这是明基一直在专注寻求的一个机会点。

由于软件配套跟不上，目前电脑的成长已经出现停滞，没有更好的软件去催生更好的硬件，造成不必去更新电脑。可是手机已经走到了分众化的阶段，早期只有少数几个机型，现在已经非常个人化，出现了一种专门给家里小孩用的宝贝机。发展下去，就会像手表，人人戴的都不一样。就像衣服，每个人都有个性化需求，都不希望和别人一样。手机正在慢慢走到这样一个情境上去，成为个人生活的配件。它的变化是很大的，对人未来的生活会产生很大影响，所以有很多机会。这正是明基一直坚持不懈投入大量资金，直至做了7年之后见证到花开结果的原因。

战略设计从技术面启动

在1993、1994年那时候，手机还像砖块那么大，要把它变小，技术上还没有突破。而明基进入每一项产品都是从技术面开始启动的。技术出生的李焜耀认为，要进入一个行业，一定要掌握其核心技术。这是李焜耀基于台湾的思考，因为他知道台湾本身市场很小。他很清楚全世界的潮流，很多产业都在这样发展：欧洲、美国先做，然后很多华人把欧美的技术带回台湾，于是台湾也开始设计，开始做。由于台湾整个产业的竞争力很强，下游客户又在身边，经过两边的互动，成长速度加快。结果很多技术被接受过来以后，美国人就做不下去了。比如芯片，就干脆跑到台湾找台积电或者联电来生产，几乎都是如此。所以，如果不及早进入核心技术的研发，迟早这个技术也会到台湾生根。即使先期进入市场，到时也很容易被超越。

接下来的问题就是首先进入核心技术的哪一端，因为核心技术有上端的也有中端的。最上端的是芯片和关键零组件的部分，中端有很多系统整合与软件开发的技术。对于很多产品技术，台湾往往都是从中端进入，李焜耀也是坚决选择了做中间这一段，而没有首先去做芯片，原因有3点：

第一，当时直接做上端几乎是不可能的，因为还根本没有客户，即使做出了IC芯片也不知道要卖给谁。

第二，上端技术的进入障碍非常高，技术研发的时间要更久，其技术专利也导致市场的保护更加严密，所以要很长的时间才能去克服。

第三，最高端的是芯片部分。而设计一个手机芯片，实际上是把整套手机的系统概念做到芯片上面来，所以没有系统的概念是做不了芯片的。只有在整个系统领域里面具有了相当经验之后，做芯片才会比较容易。

爱立信早期的芯片技术非常领先，但是他和诺基亚有一个很不同的心态。诺基亚比较注重应用技术，人机界面的技术，而爱立信则一直钻研高端核心技术，不太注重界面的东西，导致他的系统技术反而不能领先，他的芯片设计也就没有足够的竞争优势，走出来的格局就完全不一样。当初爱立信的芯片技术很强，但是由于只做给自己用，当手机销量下降的时候，规模经济不够，就支撑不了这么大的研发部门，也无法跟专门的芯片公司比（做手机芯片最大的德州仪器，其手机芯片的营业额有十几亿美金）。结果只好把手机部门卖给了SONY，最后又将芯片设计部门卖给了西门子。

1993年开始酝酿，1994年明基就正式进入手机领域。但当时面临的一个现实问题是，台湾通讯方面的人才几乎是空白，通讯的管制也很严，连大陆广播都不能听，学校的老师也很少有教通讯技术的。在很难一步跨入的情况下，李焜耀想到找一个产品过渡。这时候他发现传真机这个东西可以横跨电脑外设和通讯领域。它基本上和打印机很接近，但是也有通讯的内涵，有通讯的界面。那时正好台湾有个制造传真机的小公司快倒了，明基就将其整个公司的人都带了过来，并告知他们明基要从这里起步，往通讯产业走。

真的到了要做手机的时候，还是要出去找人。因为在台湾根本找不到专业人才，于是去美国找。当初美国做无线通讯的也就只有几个大公司，比如摩托罗拉。但摩托罗拉的人主要在芝加哥，明基比较熟悉的是加州这一带。美国无线通讯领域的另外一个人才集中地是在圣地亚哥，可是那边的人基本上都在做CDMA的规格，美国本身就没有GSM的规格，所以在美国也基本找不到人。而GSM手机全球最集中的研究基地是在法国尼斯，那里有一个很大的研发基地。明基那时也产生过一个冲动，如果找不回人才，就到法国设研发中心。后来想想实在太复杂，并且也陆续找回一些人才，所以还是在台湾做。

电脑软件通常都不用自己写，但手机本身软件成分很高，需要自己写相当多的软件，包括操作的菜单，机械的功能，里面核心的通讯协议的软件，都要自己写。有六七年的时间明基都在搞这个，如今已经非常成熟稳定。另外还有无线射频的技术，时间快是做不来的，所以累积性非常高，整个系统的整合都需要长时间累积。到现在，明基已经累积生产了超过2000万台的手机，所以技术已经相当成熟。

1999年前，公司有了一定技术累积之后，在系统技术的支持下，也开始做芯片。一开始的战略设计，就是先把这个部门带起来，到一定程度就分出去。但做出来的东西明基会帮他测试，然后将他调教到一个具有竞争力的地位上。

如果把传真机考虑起来算，为做手机，公司酝酿了超过2年的时间，后来又做了足足5年时间，到2000年下半年才开花结果。虽然没有想到要这么久的准备期，但李焜耀也不后悔，因为他很清楚这个事业的未来性，所以心里一直很笃定，这个市场一定会存在。然而对于这个过程中的难度，确实没有预计到会这么复杂。

来自公司内外部的压力

为使新生的事业有很强的创意，能够很快冲上来，在1994年前进行手机布局之后，公司就开始采用事业部编制。这里面最大的困难是，安排新事业的时候，如何才能不伤害到旧事业，让旧事业还能够继续成长。当然新事业也要从内部调一些人过来，然后他们找更多的人才进来，再找一些核心技术的合作伙伴，这样就冲得比较快。

与进入外设领域、独辟新路的时候一样，李焜耀同样受到内部很大的压力。首先要做的就是去说服各部门主管，让他们认同手机是未来通讯的一个主流。为了建立起对公司长远新事业的信心和体认，李焜耀并没有以个人权威去强势推动，而是与每一个主管一对一地交换意见，耐心阐释手机产业的未来性。终于，李焜耀的企图心打动了部属，大家就不再有太多分歧的意见。只是一般同仁会觉得新事业部门的人是养在公司“吃米”而已，并没有在耕种，没有对公司做出贡献。在发奖金的时候，怎样给出一个合理评价，是公司一直要面对和权衡的问题。

持反对意见的人说，新事业部门的管理不是很理想，似乎很松散，他们看起来好像很有特权。因为无线通讯领域很新，公司会经常派人出国。比如到法国出差一去就是一个月，到英国就是两个月。或者到美国做芯片的公司，参加很多特别的培训课程。甚至把美国的整个培训课程搬到台湾来，花数万数万的美金，请美国专门的技术专家来帮公司培训专业技术。送出去培训太慢，一次只能两三个人，把对方请来就可以训练二三十个人，新事业部门做过这样的事情。

在董事会里面，也有一些反对的声音，说通讯部门花掉了大笔大笔的钱，但产出似乎很难见得到。对此，李焜耀只好告慰大家要耐心。他解释说：第一，如果种麦子、水稻，半年就可以收回来，但是种附加价值很高的果树，就总要三五年才能够看得到，所以这是不太一样的思考；第二，公司不能一味做短线投资，有些产业核心技术的长期投资可以使公司走在别人前面，显示出更强的竞争优势；第三，关键是，这个投资不会动摇公司的根本。李焜耀心里很明白，初期的研发主要仰仗200多名工程师，投入是很高，但是公司还养得起。

其实，公司在外设领域，也陆陆续续有很多新生事业，比如光驱，也是到第2年才看到效益。接着做扫描仪，做了3年才看到效益。对明基人来讲，这些事情大家都看得见，也知道说产业的投资有长与短，产品线的难度都不一样，长短期不可以一并比照。只是因为通讯产品准备的时间过长，导致中间的杂音也就多一点。好在先期的战略投资都成功获利，并且在高速成长，使得大家有信心和耐心等久一点。

（明基如今还有好几拨人在“吃粮”，而大家都可以接受了。他们在做更先进的技术，也已经快3年了，一天到晚飞来飞去，经常跑到美国去做计划，而明基需要这种长远规划。）

公司外部的压力主要是来自同业对人才的吸引。很多人跑到明基来挖人，因为全台湾当时只有明基有这方面的人才。其次，外间的非议也很大，普遍对明基的新事业不看好，觉得难度太高。亚洲真正做出来的，只有一些日本公司，韩国也只有三星、LG，并且做韩国自己的规格比较多，做GSM规格的比较少。

“在发展旧事业的基础上，增加出一块新事业，如何实现当初的目标，如何通过走这样的路，使公司的核心竞争力得到提升。坦白讲，那个时候几乎没有什么先例可以借鉴。内外又非议不断，所以感到很孤独。”由于风险被人们估计得很高，所以李焜耀说他几乎是用个人的信用做赌注。在他做这个决定的时候，已经累积了十几年的信用。今天，当他再次回想起这段“孤独岁月”的时候，非常肯定地说：“对一个人来说，‘信用’是他的第二生命。”

在手机领域的角色与定位

英特尔的总裁发表了一个论述，他说通讯产业也会历经电脑产业过去20年发生的变化，也就是从以前大房间的系统，演变到每个人都拥有。这个产业主宰的力量就从集中式变成分散式，导致这个产业的经营模式也会从过去这种很长的垂直整合，发展到水平的专业分工，而不需要什么都做。像爱立信，曾经自己开发知识产权，自己做芯片，自己做交换机系统、机站设备，自己做手机，发展到现在一个一个去切割：手机与别人合作；芯片卖掉；研发与很多人合作。未来很多欧美企业，将会与台湾或者亚洲企业合作，来帮自己生产和研发，这里面会有很大空间。

有一个很有趣的现象，IBM曾是世界上做大硬盘最多的公司，他最大的客户是EMS。EMS是全世界最大的做存储系统的公司，但自己不做硬盘，全部是购买IBM的。买进来以后，自己做控制器、软件以及很多其他设备，整个加起来，结果他赚的钱比IBM还多。

看准了产业生态的特征，明基借助ODM（贴牌生产）的生意模式，着重提升自己水平的专业度和成长性，让每个人经过自己这一段，从而获取稳定的附加价值。这正是明基的独特竞争优势，不仅自己得到好处，商业伙伴也从中受益，所以是互利的。这是公司对这一产业前景的重要评估。所以目前明基手机的定位是，做ODM贴牌的一个最重要的提供者。

在初期，明基并不急于去做一个品牌提供商。因为台湾的地域特点，决定了它即使把整个台湾市场都吃掉，也是一点点的份额而已。所以两边的进展不一定要完全一样，而是根据各自的情形，顺势而为，只不过也要蓄势待发。“如果明基在大陆市场有很大耕耘，可以将品牌做大一点。可是，即使把整个中国市场都拿下来，也还比不上明基做OEM生意的利润。”对于在大陆打手机品牌，李焜耀觉得：“这是一个时机问题，而且也可以和客户之间有很多合作空间和模式，现在全世界都是如此。比如像西门子，他也让摩托罗拉OEM一款机型。所以要用比较开放的心胸来看这个问题。最后大家比的是，谁有能力给客户提供最好的资源与服务，而不是比赛说自己控制了多少份额。控制多少没有用，最终是让客户得到好处，他才会认同你的经营。”

由于非常认定公司手机新事业的价值，对于大陆手机市场烽烟四起的战局，李焜耀并不担忧未来：“目前内地手机厂商的制造能力普遍不强，主要是研发技术还没有累积出来，而这是要靠时间去积累的。即使真的有条件做出来，也要跟韩国、台湾、日本以及欧美的公司比，总是要去面对这样一个残酷竞争。有时期待越高，失望也会越大。不过手机未来还会成长很快。相对于电脑产品，它算是空间最大的几个产业之一，几乎没有哪个产业的产值能够超过千亿美金。”