BV.104｜明基风范｜创新与创业精神
「 BV.104｜明基风范 」
创新与创业精神
创新对高科技公司而言是科技成长之母，改善人类生活型态之泉源。但只有创新还是不够，还须仰赖创业管理，才能将创新的点子，有系统地管理，散发扩张出去，如此才能对人类社会造成影响，彻底发挥创新的贡献。
BenQ历经近20年的创新与冒险，从枫树村一家营业额小小的小公司，到今天营收上千亿的国际企业，连续两年获得远东经济评论亚洲领先企业调查，台湾最能以创新回应客户需求的企业第1名。未来我们仍持续不断地创新，发挥创业精神，让紫色曲线持续向上攀升。
人生何处不创新
有对夫妇开车经过一间乡下的餐厅，停下来用餐时，太太借用化妆室。她一进化妆室便看见一盆盛开的鲜花，摆在一张旧式但却非常雅致的木头桌子上。洗手间里收拾得很整齐，可说是一尘不染，这位太太使用过之后，也主动把洗手台擦拭地干干净净。太太回到车上前，对餐厅老板说，那些鲜花可真漂亮。“这位太太，妳知道吗？我在那里摆鲜花已经有十多年了。妳绝对想不到那小小的一盆花替我省了多少清洁工作。”老板得意地说道。
人生何处不创新？生活也可以因为一个小点子而焕然一新，餐厅老板抓住人们的心态，知道人往往看到美的事物时，会想要让它继续美好，不会愿意做第一个破坏美好的人，于是利用一盆鲜花改变顾客对化妆室的感受，在这样一个两、三坪的洗手间中，此束鲜花无疑地点燃了这个小小空间内含的价值，进而产生令人意想不到的结果──顾客及老板的好心情！
简单的说，创新就是改变
近百年科技成长的速度远大于过去几千年，“瞬息万变”足以形容现代人的生活步调，为何瞬息之间会产生万变，是因为小至每个人、每个团体，大至每个组织、每个国家，乘科技之便，运用创新的点子在短时间发挥相当大的扩散效果，每个人都有机会让一个小举动引发一次大转变，只要你真的了解创新、能够创新、组织创新、发挥创新，就能享受创新。
管理大师彼得‧杜拉克(Peter Drucker)为“创新”下了一个定义，“若以供给面探讨创新，创新就是改变资源的产出；若以需求来看，创新则是改变资源所给予消费者的价值与满足。”创新活动的发生就是改变资源的形态，进而改变此资源给消费者的价值与满足。我们可以将创新当作一种有目的的、有规律的活动，它是可以训练、学习、实地运作的。
彼得‧杜拉克(Peter Drucker)萃取出七个创新机会的来源，作为系统化创新与管理的重心。七个创新机会来源，分别来自企业内及企业外的环境。
企业内的创新机会
1、意料之外的事件：
美国梅西百货(Macy’s)，在四十多年前，一直定位为专卖时髦品的百货公司，但不知为何，当时他们的家电产品卖得出奇的好，占总销售额的3/5，梅西的管理阶层拒绝接受这意外的成功，拼命地抑制家电产品的发展，如此一来，反而使得公司营运每下愈况。
梅西百货忽略意外的成功，错过商机导致失败；另一方面，许多公司不愿意去正视意外的失败，将它发生的原因看做是“不理性的顾客”，而错失创新的利基。70年代时，IBM认为未来的电脑市场，应该以更大记忆容量与更快计算能力的主机型电脑为主流，令人吃惊的是记忆容量不大、计算能力不用太快的个人电脑，却受到一般大众的喜爱，IBM正视了这与预期不一样的意外事件，走出自己的窠臼，快速回应现实所产生的创新机会，至今仍在电脑界拥有不可动摇的地位。
不论是意外的成功、失败都代表一次意外的“机会”，我们将走向何处，端视能否把握创新的契机，慎重分析、调查讨论，能将每次的意外视为一种创新的可能机会，并且加以妥善管理，才不致于浪费这代表现实讯号的意外机会。
2、不一致的状况：
所谓的不一致，指的是现实状况与假想状况的差异。50年代早期时，电视是一种奢侈品，并不是所有家庭都能够拥有一台电视，日本许多电视大厂如东芝、日立都因当时的日本太贫穷，而不看此市场，当时还是小公司的松下，却发现顾客的期望与现实之间产生了不一致，电视对多半的农民来说是一种迎向花花世界的期望，他们虽然无力购买，但他们准备购买，松下锁定目标市场，成功拓展日本的电视市场。
企业经营难免遇到预期与实际不符的情况，撇除内部管理沟通不当外，外部顾客、市场等非企业能控制的因素，往往是造成实际与预期不符的重要因素之一，即便运用完美精准的市场调查、行销分析，仍会产生预计误差，此时不妨思考利用这种不一致的状况，将它转变成机会，换言之，管理者可回过头来倾听市场顾客的声音，将其信念付诸实行，制作出顾客需要、有价值与满足感的产品。
3、基于程序需要的创新：
创新不一定是从无到有，任何一项正在发展的事物、流程、制度、技术等，都有可能因创新而使既有的程序更加完美，程序的创新若想成功须拥有五个要素：一个独立的程序、一个“无力的”或“欠缺的”环节、清楚的目标、清楚界定的解决方案、广泛体认到“一定还有更好的方式”。
数十年前，白内障手术的程序一直被认为是非常精密化且完美，但此手术仍有一个不太和谐的地方，就是医生在切轫带时，有可能使病患流血导致失明，虽然这个步骤的失误率只有1%，但是许多医生还是会害怕操作这个步骤，有位制药公司的销售员发现一种酵素可以立即分解轫带，并且找出保存此种酵素的方式，补足了白内障手术其中“欠缺的”环节。如果不是有人体认到“一定还有更好的方式”，创新的构想不会发酵，也不会有更多的病人因此受益。
4、产业或市场结构的改变：
很多人都以为产业及市场的结构是稳定不易改变的，事实上一个小小的冲击，就有可能将原本大家熟悉的产业及市场结构瞬间产生大转变，当这种情形发生，产业的每个成员都应该以创业精神来因应，并且体认到沿续过去的方式做一定会带来灾害。
在二十世纪初期，汽车是一种地位的象征，但当汽车逐渐转为普及品之初，许多汽车厂都开始注意到产业及市场结构产生改变，而做出不同的因应对策，劳斯莱斯定位自己是带有“皇家气息”的高端轿车，强调手工打造，将价格订得非常高，让“泛泛之辈”买不起他们的车；另一方面，福特汽车则顺应汽车变成普及品的趋势，制造出可以大量生产的汽车；而日本则是生产车体较小较省油、品质较严格的汽车，让日本成为世界性的汽车输出国。每个汽车厂面对产业与市场结构改变的策略都不太一样，但他们的共同点都是重视环境产生差异，并用创新的方式因应。
企业或产业外部的改变
5、人口的变动：
人口重心是指任何特定时点里，构成人口结构中最大且成长最快的年龄层，人口统计资料将会告诉我们未来谁才是主要的顾客群，将带来什么样的风潮。就如美国因为老年人口逐渐呈现增多现象，因此退休后旅游休闲事业即顺应此趋势而发起；青少年买鞋重视的是时髦流行性，不是实用耐久性，但十年后，同样的一群人买鞋的观点会随年龄的增长而有所改变，这时他们买鞋的想法刚好跟年轻的时候相反。
时下负责主要生产力的社会中坚份子(25岁到50岁)之知识教育水准，一定跟过去二、三十年的不一样，男女投入生产的比例也产生变异，抓住每个时代不同特质的消费者需求，只能以on demand的服务及产品来满足，至于如何发现新的需求，就必须走入人群走入市场，观察顾客聆听他们的意见，才能快速且正确反应人口统计资料的变动。当人口的组成产生变化时，抓住新的族群，亦是掌握新的契机。
6、认知的改变：
随着经济的成长及稳定，人们对食物的认知产生极大的转变，以前的人只要求温饱，现在的人讲究美食，电视节目不断地推出美食节目，告诉大家哪里有美食，怎么烹煮出色香味具全的大餐，连杂志也常喜欢来个美食大排名，享受美食是现代人不可或缺的生活调剂，这种对食物认知的改变也产生各种不同的创新机会。
利用认知改变的创新机会时，最重要的便是“时机”，若过早发动，易演变成只是一时流行。例如葡氏蛋塔、岩石餐厅、巴西窑烤、蒙古烤肉，刚引入时都造成相当大的轰动，但过不久人们的新鲜感不再，最后都逐渐销声匿迹。所以基于认知的创新在一开始时，一定要保持小且特定的规模，待储存足够的力量，确认市场的走向后，一次迸发，引爆趋势。
7、新知识：
在所有创新机会中，新知识创新的前置时间最长，运用的风险最高，而且许多成功的产品都是累积好几种新知识所组合而成，举例来说，电脑科技就是结合二位元理论、打孔卡片、真空管、符号逻辑、程式设计等知识，将所有的知识备齐总共花了一、二百年，才有1946年第一部电脑的产生。
所以在所有必要知识齐备前，任何一个基于知识的创新都会太早发动，而面临必定失败的命运。大多数情况下，只有各个因素都已被了解、可获得，且已在某地先行使用时，创新才会发生。此外还要有稳扎的基础“专注于一个策略性地位与一个关键功能”，因为引进创新会引起大众注目，马上就有了比想像还多的竞争者，只要走错一步，便马上被超越而落后。
从七扇不同的窗看创新
有时我们并不容易将一件创新的事归于某一项创新来源，因为你会发现，很多创新来源都可以解释此创新作为，例如汽车从奢侈品转为普及品，各家汽车厂分别将自己的定位区隔化，此创新可说是因为产业与市场的改变，但我们也可以说是因经济成长，中坚主流阶层的生活水准与品味皆有所提升，他们买得起车也懂车，车不只是代步工具，还是个人享受、生活乐趣的必须品，汽车产业藉由人们对车的认知情感改变，发挥创意想像的空间。
七种创新机会的来源界线相当模糊，且彼此之间拥有很大的重叠部分，彼得‧杜拉克(Peter Drucker)将它们比喻成一个建筑物不同方位的七扇窗户，每一扇窗户所显示的某些景色都可从附近的窗户窥得，但每一扇窗的中心部位所呈现的景观却互不相同，我们只要找到最核心的方式加以发挥创新即可。再者，此七个创新来源的顺序并不是随意乱排的，它们是按可预测度及风险高低排列，换言之，新知识的创新机会是需要较多时间准备，风险最高的创新来源，但倘若成功后，也是最能发挥影响力的。
BenQ
视创新为组织灵魂
以科技塑造快乐品牌
在昂首阔步朝品牌之路前进时，我们的自信，来自于积极且持续的创新。为了创新，BenQ可是下了不少功夫。平日积极创新的你，或许没有察觉，BenQ每项创新的举动，都与彼得‧杜拉克(Peter Drucker)的七个创新机会来源紧密结合。七项创新具体展现多得不胜枚举，不论是在供给面改变资源、产品或服务的产出型态；还是在需求面给予消费者的满足感，填满其感性需求，都在在应证彼得‧杜拉克(Peter Drucker)对于“创新”的定义。
1、BenQ善用“意外事件”的创新
科技产业惯用蓝色，因为蓝－理性、冷静、透彻，消费性电子产业偏爱红色，因为红－感性、热情、亲切。与蓝、红两派不同的BenQ虽然是高科技产业，但却采用融合红色与蓝色的两元相容(Meeting the Opposite) “BenQ Purple”做为企业及品牌识别色，紫色代表丰富的创造力与潮流的创造者。而今正是理性与感性、蓝色与红色结合的新时代，为消费者提供跨IT与消费性电子Total Solution的BenQ，正因为这意外紫色的成功，领导流行的趋势，未来我们希望能藉由紫色的概念，影响人类生活，成为世界名牌，传达资讯生活的真善美。
2、BenQ利用“不一致状况”的创新
迈入21世纪，BenQ发现以往以电视为生活核心的“家庭生活形态”有了转变，透过焦点群体访谈(Focus Group)，我们了解到人们因经济上的宽裕，及工作忙碌想要获得犒赏的理由，愿意再多购买一台属于自己的电视，这种消费者的情感作用与电视的功能性作用产生不一致，有愈来愈多人希望对自己好一点，例如在卧室也可以拥有自己一台展现自我美学品味的私人电视、不需要与别人抢遥控器与感官上的纯粹享受，因此小尺寸的LCD TV，包括“私人频道，只为你一个人演出”的20吋H200及“大家走着瞧”的15吋Q150，两者都是因为察觉消费市场上不一致的变化而推出的产品。
3、BenQ“基于程序需要”的创新
公司成立的“量测实验室”可以看到因程序需要而产生的创新。量测可以算是一个独立的程序，同时也有相当清楚的目标，就是必须将待测物件与原始设计进行比对，找出误差所在，并寻求改善误差的解决方案。以Projector光机量测而言，早期R&D在量测时都靠自己一件一件的手动量测，看到这样的“无力的”、“欠缺的”完善量测环节，对3D CMM（三次元量床）量测十分熟悉的量测实验室于是提出新的运用：为待测工件撰写自动化量测程式，一来节省量测时间；二来，自动化测试避免手动操作的误差值，提升量测精确度。自动化量测程式更进一步将量测结果汇出Excel报表，让R&D可以节省整理数据与分析结果的时间。
4、BenQ以“产业与市场结构的改变”创新
在2003年初BenQ就察觉到音乐市场与唱片产业的变革，当数字化与网络化成为不可避免之必要，对于以传统方式经营的唱片业生态投下很大的变数，消费者不一定要一次购买价格高昂又不一定好听的歌手专辑，反之，可以透过网络先试听，再决定是否要购买该首单曲。套装式的音乐贩售方式被打破，于是Qband磕乐网成立，BenQ提供了一个合法的MP3下载环境，不但可以让消费者很容易地亲近主流市场的音乐，更让非主流音乐有发声的机会，Qband磕乐网的成立将使华人世界的音乐拥有更多元化的内涵、容纳更多的音乐与文化。
5、BenQ透过“人口的变动”来创新
掌握最重要的人口重心，就能获得最有利的市场商机。数字时尚设计中心(Lifestyle Design Center)的设立，即是针对人口统计特性的变动所掌握的创新机会，因为当国民的所得水准提升之后，对感官的需求增加，高科技产品不再单纯以功能、规格为主要诉求时，产品必须深入顾客的内心需求才能将科技融入顾客生活当中。公司成立数字时尚设计中心，集结了国际设计人才，建立台湾最强大的工业设计团队，并与其他时尚产业交流，以了解未来的生活潮流与时尚趋势；在产品设计部分，锁定目标族群带领BenQ时尚，例如以experience seeker(ES)为主要顾客，从生活品味着手，让消费者在使用时，感官上有愉悦的感觉。
此外，公司近来经常举办一连串的消费者生活形态趋势系列讲座，Bella Vista也有Consumer Lifestyle Trend Series的系列文章，介绍何谓BOBO族、Baby Boomer、X Generation，甚至是最近的流行趋势，包括Producerism、Masstige、Retro，如此大量地引入与人口统计资料有关的生活趋势资讯，就是希望让所有的BenQer了解社会变动，并进一步运用在工作之中。深入人口统计资料所延伸出相关趋势，是每个行销导向的BenQer一定要具备的敏感度！
6、BenQ以“认知的改变”创新
以“感性行销”的方式展现产品风格，是一种利用顾客认知、情绪及意义上的改变的创新手法。因为过多以产品及功能为导向的理性行销手法，逐渐不能快速且强烈的吸引住消费者的目光，顾客对高科技产品的认知，已由重视功能的理性感觉转变为重视知性的感性感觉，高科技产品不再是冷冰冰的一部机器，我们透过感性行销的方式，卖的不是产品，而是一种真正融入人类生活的感觉，以突出的视觉表现吸引消费者的注意，更贴近消费者的心。例如JoyBook“给生活一个精彩”、“尝起来很好听”、“没有他到不了的地方”；数码相机、移动电话等产品都不再只是数码相机、移动电话，而是一种生活方式和耍酷的象征。
Joybee也是一个BenQ观察到消费市场认知改变的例子，早期MP3 Player被定位成音乐播放以及语言学习机的功能，BenQ观察到消费者生活形态不一样的功能性需求，不仅只是需要听音乐、录音，更希望这样个人化的产品可以彰显个性与品味，所以将Joybee多赋予了“配件(Accessory)”的角色，Joybee150可以展现都会熟男熟女们成熟优雅的品味；Joybee 102是女性绝佳的配件，可以当项链、可以挂在皮包上，拥有它就拥有超凡出众的气质。这一切情感认知改变的创新，都是期望每个使用者在工作、休闲、学习与娱乐中，能透过BenQ产品享受最大的便利与乐趣，并藉由我们的产品整合、欣赏、聆听、接触、惊叹、连结顾客的世界。
7、BenQ的“新知识”创新
成立前瞻技术研发中心，投入微机电、无线通讯、储存科技先进技术的研究，稳扎稳打建立创新的基础，不断创新研发为满足顾客之需求而努力，就是BenQ对于新知识、新技术的做法。如果要在未来的竞争中站稳脚步，势必要提早进行准备，前瞻技术中心标志著着BenQ的未来，应用科学建筑在基础科学之上，前瞻技术中心就像从事研究的基础科学，引领后续的应用科学发展！
“互享网络”(Enjoyment Network)的诞生更是基于稳健的基础、且专注于一个策略性地位与一个关键功能的创新。“互享网络”是BenQ最核心的创新思想，我们将贫乏无味的机器点燃生命，活化将人与机、机与机、人与人之间的沟通，致力于创造人性化的资讯生活。我们集合了过去十多年在IT、数位元显示、影像、数位元媒体以及无线通讯的优势，在一个标准开放的平台架构下，让使用者能够轻松地将多样数字资讯产品连结起来，随心所欲地分享与串连资讯、影音以及种种乐趣。
我们之所以能创造出“互享网络”这样整合性的多功能产品，全凭藉坚强的研发阵容，在BenQ，公司每年提拨营业收入之4%为研发经费，研发人员达2,000位以上，所有R&D日以继夜研发创新技术。正如先前所言，新知识的创新是风险最大，需要最多时间准备的创新，但以此种扎实的新知识创新才能打造出不易模仿、不易动摇的品牌生命。
有纪律的创新
KY：“有纪律的创新才能成为绩效！天马行空、天花乱坠的创意必须经过市场考验，才是好的创意。”、“创新程度好的人才，通常也比较天马行空，不太遵守组织里的纪律，要在创新跟纪律中找一个平衡点，不要让他们觉得在公司的纪律里很难做事情。”、“维持公司的创新和活力很重要，创新之源在人才，但人才管理也是最困难的。”
人才的追求方面，我们需要的是来自各种不同领域的精英，透过不同的人才组合、激荡出不同的创意，产生不同的创新，创新的种子产出后仍须遵循纪律，才能通过市场的考验，发展成为可销售的产品。若无持续的创新变革、系统化的正确管理，仍有可能会被时代巨流给淹没。没有绝对的成功，也没有永久的成功，企业唯有持续不断的进步创新，方能稳定成长茁壮。
对外，有专业的R&D人员、行销人员、业务人员、生产人员等等，为顾客及市场的创新努力，对内“打造完美的工作环境”，更是BenQ致力于建造的孕育创新思想的温床。从硬体方面，内部网站myBenQ网站的建立，IT系统完善，flowER、Portal、HRMS、BACH等各种资讯系统的建立，都是帮助同仁更为便捷地处理行政事务，省下的行政作业时间，就可用在创新、研发及顾客服务上。在软体部分，阳光中庭、艺术走廊、咖啡馆、线上读书会、各种艺文活动、体能运动等等都是为了让同仁吸收人文艺术，接触多方位的社会领域，跳脱固有思想的窠臼，创造出走在时代尖端的创新服务。不只R&D、行销、客服等与顾客直接相关的同仁需要创新，内部服务同仁的部门，如HR、IT、财务、法务等都时时秉持一定还有更好的方式的理念，不断创新各种作业程序的改善，以刺激所有BenQer发挥展现令人意想不到的创意。
有纪律的创新才能成为绩效！天马行空、天花乱坠的创意必须经过市场考验，才是好创意。
创新结合创业精神，功力加倍
光有创新还是不够的，如果没有运用创业精神，有效地整合各种资源，并将创新的点子发散出去，还是无法对人类社会造成影响。Ed Robert(1991)曾将“创业精神”定义为“参与新事业的形成、发展与成长的心境”；Schumpeter(1934)认为拥有创业精神的创业家，必须进行生产系统的创新或革新，也唯有他进行“新的组合”(创新)行为时，才有资格称为创业家，而新的组合可以是新产品或服务、新的生产方法、新市场、新的原料供应及投资者、新的组织形式。
创新与创业精神两者有相辅相成之效，创业家都从事创新，创新是展现创业家精神的特殊工具。并不是每一种创业行为都具有创业家精神，路边小吃店、杂货店、面摊等各种白手起家，自己创业的老板，他们都是开创事业，但就表示他们是创业家，而且都具有创业家精神吗？事实上，经营企业而未有创新行为，即使是企业主也不算是创业家。
再者，并非一定要自行创业的老板才具有创业家精神，创业家精神可以是管理者，可以是雇员，可以是非营利机构的经营者，可以是任何人，从事创新功能的经理人也会被认为是创业家。不一定最新成立的小型企业才能成为创业家，创业精神也常被历史悠久的大公司采行，内部创业(Intrapreneurship)就是大组织运用创业精神，扩散公司理念，创造其他新组织的方式。不论是现营企业或新兴企业，只要想成功地主导市场、永续经营，创业精神与创业管理乃是他们应重视的胜利关键。
爱迪生绝对是个伟大的发明家，但他并不是一个成功的创业家，因为他不善于管理，不知如何将他伟大的电灯发明，妥善地传扬至世界各地。麦当劳所展现的就是创业精神，他们应用管理技巧，将烹调、煎煮、炸食、组合等一连串的作业模式，规划成一套完整的SOP，思考顾客重视的价值，针对目标市场顾客，营造出欢乐享受的气氛，这样的系统性管理，不但提高资源产出，且开创崭新的市场与顾客群，而这就是创业精神。
创业精神的创业家，必须进行生产系统的创新或革新
也唯有他进行“新的组合”(创新)行为时，才有资格称为创业家
创业型策略
彼得‧杜拉克(Peter Drucker)提出四种创业型的策略，指导创业家如何将创新成功导入市场。
A、孤注一掷
在所有的创业型策略中，孤注一掷是属于风险最大的赌注，它不容许任何错误产生。瑞士知名的罗氏大药厂，一开始创立的时候，只不过是一家毫不起眼的化学品制造商，当时它决定将所有的资源放在并未受科学界重视的维他命，罗氏药厂此种孤注一掷的作法，最后取得全世界一半以上的维他命专利权，为其带来丰厚的利润。杜邦公司也曾采取此策略，大量投入尼龙的生产，而成为今天世界知名化学品公司。
并不是每个孤注一掷的公司都像上述例子一样成功，它的目标如果不是创造一个新产业，就是一个新市场，或者把目标放在创造一个崭新且突破传统的程序上。此策略都必须先有一个野心勃勃的目标，经过审慎的分析，将所有的资源都投入到此目标，而且必须一击中的，才可能获得成功。所以创业家最好采用其他策略，因为多数创新事业的机会，都不足以补偿创业家採用孤注一掷策略所投入的成本及资源。
B、打击对方的弱点
第二种创业策略为“打击对方弱点”，有两种方式，一为“创意性模仿”，一为“创意性柔道”。“创意性模仿”：创业家所做的，是别人已做过的事。比最初从事该项创新的人还要了解创新，就是找到对方成功的盲点。创意性模仿是从“市场”而非“产品”着手；从“顾客”而非“生产者”着手，不从最先推出产品或服务的先趋者手中夺走原有的顾客，而是要满足先趋者错过的市场。他们要满足一个原来就已经存在的需求，而非创造一个需求。此策略在高科技领域中更易见效，因为高科技产品的创新者通常不会以市场为重心，而倾向以技术和产品为重心。
“创意性柔道”则是专攻先趋者向来不重视或不设防的地方，使用这种策略必须先观察市场，找到最易获利且阻力最少的滩头抢攻，最后占领大部分的市场。SONY打入收音机市场之前，顾客们大多使用真空管的收音机，虽然当时电晶体的发明已经可以制造出重量较轻且收讯较佳的收音机，但是很多美国大厂都认为真空管需要复杂的技术，所以真空管代表的就是品质，殊不知这种品质的认知与消费者的认知大相径庭，此时SONY正因取得大家所不重视的电晶体制造权，成功地攻下收音机市场。
C、占据一个生存利基
通常采取占据生存利基策略的企业，往往不希望太出名，因为独占或寡占的地位，足以为他们带来丰富的利润。生存利基分为收费站、专门技术及专门市场策略。收费站策略，简单地说就是若不使用该项产品的风险将远超过产品的成本，例如先前提过白内障手术中不可或缺的酵素。
专门技术策略，顾名思义就是必须拥有专门技术，而且此技术是属于一种真正创新之附属事物，譬如汽车厂的风光与竞争激烈是大家有目共睹的，但提供汽车电机及照明系的公司却鲜为人知，这类公司通常一开始就取得控制地位，并发展高度技术，使得外人不易进入。
专门市场策略与专门技术策略类似，差别只在专门市场策略具有市场的专门知识，发行旅行支票的库克及美国运通就是其中之一，由于此市场并没有大到吸引他人前来尝试，所以往往可取得丰富利润。
D、改变价值与特性
先前曾谈过产业与市场的改变，及消费者认知的改变都是良好的创新来源，此处要谈的就是如何改变产品、市场或产业经济价值与特性的创业策略，有四种方式可帮助企业达到这个目的。首先是“创造实用性”，即对顾客而言，什么才是真正的“服务”？举例来说，高技术精密的影印机，一台造价可能相当的昂贵，但是对于一般公司或图书馆根本没有多大的用处，此时简单功能且易操作的影印机对消费者而言，才具真正的实用性。
第二种方式为“定价”，定价是根据顾客的需要及现实构成的，其根据的是顾客真正购买的“价值”，而不是厂商的“成本”，电信公司总是以低价赔本的方式促销手机，他们的目的是在让消费者拥有门号后，透过每个月昂贵的通话费来赚取利润。
第三为“顾客的现实”，正所谓没有“不理性的顾客”，只有“懒惰的厂商”，许多厂商推出的产品失败总是怪于不理性的顾客，却不知道顾客永远代表真理，所以真正懂得创新的企业应接受这些现实。
最后是“提供顾客所需的价值”，这更是呼应之前所提的三种方式，制造商应提供顾客一项“价值”，而不是只提供它制造出来的“产品”，所谓的价值，有可能就只是一种感觉而已。
BenQ创业维艰，守成不易，仍需努力
BenQ一路走来，历经许多大大小小的创业阶段，其中有许多创业的决策及成功之处，皆与彼得‧杜拉克(Peter Drucker)所阐述的创业型策略有所雷同。
1、BenQ信心满满地“孤注一掷”
1994年，在通讯人员及技术普遍缺乏的情况下，明基毅然投入移动电话研发，培养出坚强的研发团队，于1997年10月第一支移动电话正式上市，为台湾第一支自行研发量产的手机，开创了台湾手机史上最重要的历史里程碑，目前手机已经成为台湾市场第三大手机出货量的公司。这样孤注一掷的作法，凭的是信心、理念、坚决的毅力及高瞻远瞩的远见，最后终能在累积十多年的能量之后，于tipping point(引爆点)，将热能一次迸发出来。
全明基人拥有一个远大的目标，集所有的资源人力精神投入自有品牌的诞生。
除了对手机投入采用“孤注一掷”的创业型策略外，另一项让我们引以为豪的就是自有品牌BenQ的创建，2001年12月5日，累积多年丰富的产业经验及高水平的技术水准后，我们决定直接对消费者负责，推出BenQ，愿意站到台面上，让大家以放大镜来观看我们产品及服务的品质，正如孤注一掷的策略一般，全明基人拥有一个野心勃勃的目标，集所有的资源人力精神投入自有品牌的诞生，当然我们并不是冒然行事，累积近二十年在手机、LCD荧幕、电脑周边产品等技术，经过审慎的分析，才使孤注一掷的策略一击中的，且在推出BenQ后，更积极以全新的风貌、崭新的行销手法、创新的企业文化，让BenQ形成业界啧啧称奇的紫色传奇。
2、BenQ巧妙运用“创意性的模仿”
此外，“创意性的模仿”亦为我们带来不少商机，从“市场”而非“产品”着手；从“顾客”而非“生产者”着手，如Joybook的诞生正是一个最佳的例子，笔记型电脑并不是我们所发明的，但是公司发现笔记型电脑不能满足所有顾客的需求，而从市场及顾客着手，我们发现了消费者重视生活品质将逐渐大于工作品质，所以Joybook不是笔记本电脑，而是接近并融入顾客生活的娱乐伙伴，Joybook不只是工作的工具、更是生活、欢乐、休闲、享受时不可或缺的一部分，它可以轻松地整合数码相机、MP3播放机+USB随身碟、相片打印机、喇叭、无线路由和移动电话等等的数字配备。除Joybook外，仍有许多产品都拥有复合式的功能，如数码相机DC3410“靓妹机”，除摄影之外，还内建录音功能，能无限有声录影，最特别的是当您出去游玩，等候排队的时候还可以拿DC3410玩玩趣味游戏，防无聊！
BenQ S670C也是另外一个“创意性模仿”的代表例子。就折叠式手机来说，BenQ并不是首先推出的品牌，但是我们发现这个市场潜在胃纳量很大，同时观察到消费者的生活形态里需要多一点“幽默”，潜能大的市场再加上从顾客本身着手，BenQ推出了Face Morph摩浮3D变脸功能，将影像处理与3D运算的技术用在手机上，满足了消费者的创意沟通方式的需求！
3、BenQ以“改变价值与特性”创业
不论是打破科技产品界线，让彼此串连的Joybook，或是在精神面强调“乐趣一连串(Together for Enjoyment)”的DC3410靓妹机或S670C，都展现BenQ所提倡的“互享网络(Enjoyment Network)”概念，这正是BenQ“改变产品价值特性”的经典例子，我们发现消费者对资讯的认知已逐渐转变，所以公司所推出的“资娱中枢(Digital Hub)”，让顾客对产品认知转变为生活享乐的伙伴，为消费者提出的整合方案，将所有创新的点子、构想及产品整合起来，成为一种特殊的创新贡献，并且透过不断地努力改进产品与服务，维持领导地位，无论是目前我们正在发展“移动(Digital Hub On-the-go)资娱中枢”或是用来取代个人电脑“家庭(Digital Hub at Home)资娱中枢”都是进一步的延伸。
内部创业，人人可以
彼得‧杜拉克(Peter Drucker)讲的创业精神(entrepreneurship)包含外部创业精神(Extrapreneurship) +内部创业精神(intrapreneurship)，如果将之细分，Ed Robert（1991）说的“创业精神－参与新事业的形成、发展与成长的心境”就是外部创业精神，通常为草创企业，从无到有形成一个组织，利用创新的观念，系统性的管理营运组织；内部创业精神也是创业精神的一种表现，一家企业从无到有以后，接着要思考的问题就是如何永续经营，除加强企业本身的新组合，还可以创造另一个新事业新组织让同仁有发挥的空间，享受“草鞋精神+综效=成功2”（详见表一）。
表一：外、内部创业精神比较表
诚如先前所提到的，创业精神不只是创业家特别享有的特质，事实上一个重视创业精神的公司，公司全员都应具备创业精神与共识。公司非常鼓励同仁内部创业，KY在例行谈话中提到：“年轻有梦，筑梦踏实！在这里鼓励具有创业精神，追求自我实现的同仁，在公司所搭建的舞台上，以内部创业(intrapreneurship)的方式实现自己的理想，共同创造世界名牌BenQ。”。
明基从一家小公司，衍生至今天拥有友达、达信、达方、达利、络达、逐鹿、和心等数家子公司的明基集团，其中有部分的原因，在于公司鼓励同仁内部创业，创造出自己及公司的新舞台，不只成立新公司，新事业部、新部门、新团队，只要能集结共同价值观，具团队精神，可以相互激励火花的工作伙伴，都可以组成一支队伍，在公司拥有发挥的空间大放异彩。内部创业的好处在于同仁们可以运用母公司丰富的资源，不论是人才还是资金，都比草创一家企业来得轻松容易，相对的风险也会比较少，再加上可以与母公司进行策略联盟或整合，发挥相乘的综效。
年轻有梦，筑梦踏实！鼓励具有创业精神，追求自我实现的同仁，在公司所搭建的舞台上，以内部创业的方式实现自己的理想，共同创造世界名牌BenQ。
不断地创新，展现BenQ创业精神
明基演变至今天年收入千亿的企业，其过程主要可以分成四大阶段的创新与冒险，从这四大阶段的历程中，可以看出我们不断地累积能量，求新求变，集结创新，运用创业精神，挑战每次的巅峰，并等待下一次的高峰。
BenQ第一阶段的创新冒险
在1984年时，明基成立，当时只是一家PC代工厂，1989年公司营运方向专注于生产电脑周边产品，1991年KY担任总经理，KY有鉴于创新之源必须来自于人才，所以大量招募高学历、丰富经验的人才进入公司，为未来每一次的创新冒险做准备，当时的营业额为二十六亿，两年后营业额提升2.6倍之多至六十八亿，每股净赚6.12元，因营运良好，展现在财报的丰厚EPS，又不断地吸引到更多优秀的人才愿意到明基效力，从此我们就以此良性循环的方式，开创更多的事业奇迹。
BenQ第二阶段的挑战巅峰
或许有些公司会因为财报成绩良好就因此自满，但商场的竞争是永无止尽的，公司体认到不再往前寻找更多的利基，非但无法保持现有的获利能力，还有可能因此而灭亡。1993年到1996年的第二阶段，明基开始陆续成立子公司，投入乏人问津的手机市场，发现苏州，布局海外生产据点，每一项创举都充分展现创新与冒险的精神，尤其是1994年赴大陆苏州投资设厂以来，洞察先机，正确布局使得明基今日在大陆成就表现优异。此外，对于手机的执着，让我们成为台湾最具有移动电话研发与生产能力的领导厂商。
BenQ第三阶段的追求卓越
1996年股票上市，展开了明基第三阶段的集团整合分工之策略发展。1996年公司订立“水平整合、垂直分工”的集团化布局策略，将可直接售予消费者的产品留在明基的业务范畴中，建立水平整合机制，而将关键零组件独立出去成立新公司，让关键零组件有更大的垂直发展空间，并透过股票上市筹措资金，转投资成立达碁(今改名为友达AUO)、达方与达信等公司，建立了国内颇具规模的明基集团，若不是当初投资生产TFT-LCD的达基，之后再与联友合并，怎会有今天世界第三大TFT-LCD面板厂友达(AUO)的优秀成绩。
BenQ第四阶段的实现愿景
第四阶段，是我们现在正在进行的，也是一次最具挑战性的阶段，2001年12月5日明基自创BenQ品牌，这不只是KY“一生中最大的冒险”也是所有明基最重要的一次创新。策略大师麦可‧波特(Michael E Porter)认为只有Cost(成本)、Focus(聚焦)与Differential(差异化)三种策略才具有竞争优势，其中差异化就是一种创新，走别人没走过的路，与其他同质性高的市场区隔，展现与众不同的市场魅力，自然可以获得顾客的青睐，如果还能可以做到进入障碍高不易被模仿，那便可保有持久的竞争优势。明基体认到唯有自行建立并发展品牌业务，才能透过差异化策略，以提升企业及产品特有的附加价值，创建BenQ自有品牌，让明基享有自由发挥的空间，尽情挥洒新奇的种子。
从PC代工厂，转向生产电脑周边产品，而后建立规模不小的明基集团，直到近来自立BenQ品牌，这每一步都显示出创新是明基人与生俱来的DNA，冒险犯难是明基乐此不疲的志趣，创业精神善于管理是建立紫色王国的命脉，明基至今已历经四次大规模的创新冒险，未来还会有第五次、第六次、…、第n次。
世人常都认为创业家都是属于风险爱好者，他们的血液中都拥有海盗般冒险犯难的基因，但事实并不然，彼得‧杜拉克(Peter Drucker)阐述的七种创新机会及四种创业策略，都告诉世人当使用该机会或策略的风险愈高时，愈需要谨慎行事，而且为避免失败有的一开始可以从小规模入手，或是备足了所有知识技术后再一举攻下市场，并让潜在竞争者毫无进入的空间，可见，创业家并不是爱好风险的，甚至可以说是世上最完美的风险规避者。同样地，在明基，我们虽认为接受每一次的创新的挑战都是一场创业的冒险，但为什么我们甚少遭受到重大的挫败，原因就在于我们小心平稳地走每一步我们认为该走的路。
稳健地走别人未曾走过的路
彼得‧杜拉克(Peter Drucker)说：“不创新即灭亡！”(innovate or die)，但是如何创新，每个企业组织、每个管理者、每个在这社会汲汲营营的人们，无不在思考这个攸关存亡的难题，有人认为创新是一种与生俱来的天赋，但也有人说创新是可以学习后天养成而来的。倘若幸运的我们拥有创新的能力，也不能担保就能在诡谲多变的竞争环境中立足，如要生存而不灭亡，生存得有价值，甚至是成功，就要加上“创业精神”的发挥，一群流着创新血液的研发及企划人员，和一群拥有创业精神的经营管理者，两者相互合作必可缔造佳绩。
在组织中，与其想着如何规划未来的变化，倒不如回归本位，思考组织的核心组成“人”，换言之，如果一个组织拥有正确的愿景、价值观以及优秀的领导者，就能吸引志同道合的同仁，共同以突破万难的创业精神，一起走正确的方向，将创新视为组织的灵魂，培育创新与创业的文化，开发创新创业的园地，孕育出卓越的创新与创业人才，自然就能让组织不断涌出新的泉水，生生不息，永续经营。
创新与创业精神
Innovation and Entrepreneurship
作者：彼得‧杜拉克(Peter Drucker)/著
译者：萧富峰，李田树
出版社：脸谱
内容简介:
管理大师彼得‧杜拉克(Peter Drucker)早在50年代就注意到创新与创业精神的重要性，并在1985年完成《创新与创业精神》一书，近二十年后的今天，其观点仍是极具价值个参考依据，“创新”不只是观念的原则，还能要有“创业精神”将创意发展成实际可行的事业；书中从现营事业、公共服务机构及新事业三方面来探讨创业型管理，告诉读者那些政策措施才能孕育出成功的企业家。历经将近二十个年头的考验依然历久弥新，对所有企业人士而言实在不容错过，应列为案头必备的管理书籍。
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