BV.104｜Management’s Talk｜《哈佛商业评论》K.Y.访谈摘要

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成功是不容易复制的
《哈佛商业评论》K.Y.访谈摘要

“没有独特的执行能力和详细的执行方法，还称不上战略。只有在执行层面上有一套有差异性的做法并产生了实质性的效果，才是一个可行的战略。”如果只是一味复制他人成功的模式，而不能从自己资源中创造独特的差异化与创新的管理能力，是永远无法开创不同的格局，并走向胜利之道的。本文为K.Y.在2004年1月接受《哈佛商业评论》访谈的精采内容整理。

BenQ“时尚产品网络化”的战略构想

在2001年12月5日提出BenQ自有品牌之前，明基并没有一套属于自己独特的品牌经营策略，但在多年产品销售的过程中，我们察觉到全球的IT产业已渐渐产生变化。早期的IT产业是为那些在办公室的人服务的，目的是为了提高工作效率；可是随着网络的发展，带动整个IT产业增长的动力已经不再是企业用户，而是个人与家庭。于是，我们决定投入消费性电子产品领域，而且只做属于个人消费者的产品，而不是做属于企业用户的产品。我们的客户不管是在办公室还是在自己家中都是个人IT消费者，BenQ则会提供先进的网络及多媒体技术为他们建立数字化的互享网络，使人与人、人与数字产品之间能够轻易互动，轻松享受数字科技的快乐。经过这样的思考，我们制定出自己的新战略。

我们的目标客户是作为个人IT消费的年轻人，这一消费群体的未来成长性最好。他们崇尚数字生活，而且工作与生活区分得不是那么清楚，使用数码产品的机会也最多。他们追求风格与品质，喜欢那些跟市面上一般产品不同的东西。他们渴望快乐、自由、便利与时尚。明基了解这些人性化的期望，将这看做一个很好的市场机会。相较之下，HP、IBM与Dell当初都是以商用业务为主，他们比较注重理性的购买行为与消费市场。

当然，也有人对我们的定位提出质疑，担心年轻的消费群体因缺乏经济实力而会对产品售价太过敏感，而且我们也从来不以“杀价竞争”做为我们的行销策略。但我们的分析是年轻人属于冲动型的消费者，喜欢跟着感觉走，对价钱反而不会太在意；相反地，企业用户在购买时倒是十分理性的，常常比价钱、规格与服务。而年轻的上班族都有一定的经济基础，他们愿意付更高的价钱来购买贴近他们生活的个性化产品。何况现在年轻人的价值观标准也与以往截然不同了，如果钱不够可以去打工，去赚钱，遇到较大的金钱支出，甚至还会要求家人的支持。

成功是不容易复制的

我们虽然也注意到最近HP、Dell也向人性化与娱乐化方向靠拢，但他们不见得在复制我们的战略，只是用了与我们相同的概念。或许他们也发现自己过去太注重理性诉求，现在开始思考客户对人性化科技的需求，然后对它既有的战略做一些修补或者增强，设法把握住这部份的客户资源。不过我觉得，我们的机会是这些老牌企业所复制不了的。现在亚洲地区的消费者对于科技产品的接受度比欧美来得快，BenQ是近水楼台先得月，可说是掌握了先机。

说到复制，很多企业在制定战略时，总是看到人家成功的模式，以为复制了模式，就是复制了成功。其实，成功是不容易复制的，光有想法、思路、模式，而没有独特的执行能力和详细的执行方法，还称不上战略。只有在执行层面上有一套有差异性的做法并产生了实质性的效果，才是一个可行的战略。

战略的重点还是在于强调差异性。就是自己独特的资源，也不能完全模仿别人成功的策略。一定要从自己的资源里面出一些独特的，可能还要有一些创新的管理能力，才有办法把这种战略做出一些不同的格局出来。一味地只是复制人家成功的模式，这个不算是有远见的战略。

BenQ与Sony的比较

很多人拿我们和Sony相比，虽然我们走的路确实比较接近，但是就Sony来讲，它的规模比我们大得多，我们现阶段还不可能像它那样采取全方位的做法，而是必须集中在自己有能力领先的几个领域，做出口碑，在市场挣得一席之地，然后我们才有办法从点扩充到线与面，往其他方向拓展。

以LCD为例，Sony的投资就比我们慢得多，我们已在这领域深耕了七年，现在LCD潮流来了，我们一下子就站在了前面。我们一直很注重上下游合作伙伴的深耕。在上游，我们有全球第三大LCD面板厂商友达光电的鼎力支持，友达庞大的生产能力是BenQ相关产品销量增长的保障。在下游，我们加大了通路促销和产品市场的推广力道，例如我们现在正在大陆内地推广的“娱乐工坊”形象店，就是BenQ品牌及形象的展示中心，目的就是为了帮助经销伙伴了解我们品牌的概念，让他们愿意全心全力地投入。

Sony最近也开始与Samsung合作，目标是全球的LCD市场，可是坦白讲，它在技术上将会面临很大的压力，因为Samsung不会愿意跟别人分享他的核心技术，纵使双方合作生产LCD面板，但未来双方在自有品牌的经营与拓展一定会出现对立的。两个竞争对手的合作毕竟是同床异梦的，Sony还有很多困难要克服。

我们与Sony另一个不同的是，Sony还是娱乐内容的提供者。这在过去还是一个附加价值很高的领域，但是现在网络的散播、盗版的泛滥对这类公司是很大的灾难。而且这个产业过去一直是很花钱的，一部电影制作花100万美金，推广可能要花掉1000万美金，这种商业模式的风险性很大。Sony如果不调整，这一块将会成为他的负担。不过，内容产业的经营与发展却是一个很有趣的领域，我们迟早也要面对它。

让同仁充分了解并执行新战略

其实很多战略问题都是事后才看清楚，因为战略制定之初未必都很理性。但身为一个组织的领导者，如果有一个清楚的视野，战略上只要有三、四分的把握我就敢去做了；就像有个灯塔在那边，我不怕自己迷失了方向。面对战略转型与新品牌的推广，其实整个公司的高层领导都有些战战兢兢。我记得在BenQ品牌发表的那一天，曾说过：“这是我一生最大的冒险”。要大家放弃一个追随了二十多年的品牌，另去追求一个前途未卜的新目标，难免都会产生惶恐的感觉。如果这个战略真的出了差错，实施不下去，那我们对客户、对投资人、对员工要怎么交待？在这一过程中，我认为最重要的，一定要将战略转型的目的和内容向员工交待清楚。

明基的内部网络设计得非常好，有关公司的讯息各单位、各层级都看得到。在台湾这边，我每季都会以业务说明会的形式面对面直接跟员工沟通，干部是每个月沟通一次。另外，全公司的人都要从各自的工作岗位上抽调出来参加文化课程的培训，让他们了解BenQ品牌的涵义是什么、为什么要做这个品牌、过去的品牌和现在的有什么不同、他们应该在新品牌宣传中扮演何种角色等等，这其实就是做内部行销。

其次，是要发挥领导的作用。领导一定要表现出坚定的信心，不要给人一种模糊的感觉，要明白地指出哪些是公司一定要做的，告诉员工我们已经评估过哪些最坏的情况，可能会产生哪些风险与结果，同时还要说出公司希望员工协助完成的事情。经过这两年的努力，不仅在内部我们凝聚了高度的共识与坚定的信念，对全球的消费者来说，相信这个品牌会成功的人也越来越多。

坚持EC与IC并行的两条腿策略

企业创造高附加价值的方式有两种：从事“创新研发”与“自有品牌”的经营。为了让公司发展得更快、更稳健，策略上，我们采取EC自牌(End Customer)与IC贴牌(Industrial Customer)同步经营的“两条腿策略”。

这当中有几个关键：第一，无论是做EC或IC，企业一定要确定自己是否掌握住了价值链上最丰厚的附加价值，BenQ掌握到了。我们有些产品线是以代工为主，有一些新的产品线我们根本不做代工，只做品牌，这样就使每一个产品线都发挥出它最大的价值。第二，技术还是最重要的，不管是从事EC或IC，都得掌握住核心技术。第三，如果单一IC客户的比重过高的话，那就要适度的调整，以免因依赖性太大而产生较高的市场风险。第四， EC与IC其实是不冲突的，如果你品牌的知名度够大，产品的质与量又好，就有人想找你为他们代工，因为可以增加他们的附加价值。

BenQ现在的EC与IC比例已从3:7渐渐走向4:6，短期内我们希望可以拉进到5:5，这样的型态会比较平衡。至少在短期内明基还是需要代工的，因为我们现今还是属于成长中的公司，代工可以为我们带来规模经济，也可以透过代工来学习他人的知识与技术。不过可以肯定的是，自有品牌业务在公司的比重会越来越大，纯粹做代工不是我们想要追求的路。明基在IC贴牌的发展策略上，会考虑到对方的品牌战略和市场定位是否跟我们有冲突。如果它有独特的诉求、定位以及方向，那么我们就比较不在乎；可是如果有企业利用价格手段跟我们竞争，那就绝对不是我们认为的好客户，我们会对此做一个适度的调整。