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「 品牌推手 」

世界名牌，欧洲先起飞

来源：Bella Vista 第107期｜明基集团内部刊物

和其他地方比起来，这是个比较成熟的市场，生活水准高，人们对生活品质的要求很挑剔，想要讨好这里的消费者，你可能得多用一点心，只有功能好恐怕已经不能满足他们的需求，除了实用性之外，最好还能创造美好的使用经验。

这里有7亿多人口，2003年为BenQ贡献了28%的全年营收，全球营销总部总经理王文璨(Jerry Wang)预估2004年这个数字将超过30%。

2004英国《经济学人》(Economist)杂志“经济学人情报组”最新的全球城市物价指数排名调查中，前10名的城市里，这里就占了8名，巴黎(Paris)、奥斯陆(Oslo)、哥本哈根(Copenhagen)、苏黎士(Zurich)、伦敦(London)、雷克亚维克(Reykjavik)、日内瓦(Geneva)、维也纳(Vienna)。

这里是欧洲，也是BenQ走出亚洲home market，站上世界舞台的第一个战场，想在这里立起品牌旗帜的人，多不胜数。竞争者众，踏上这个战场之前，请先搜集好各项军事情报！

欧洲不只是欧洲

“对亚洲品牌来说，能不能在这里占有一席之地，让产品力与产品设计等获得消费者的肯定，是跻身世界名牌之列的重要指标。当然，这里的7亿多人口以及欧盟这个已然成型的全球最大经济区域，也蕴含了无限的商机。”

欧洲市场的重要性，似乎已经不需要再多做解释，只是，对BenQ来说，除了战略地位之外，这个市场还有更重要的实质意义，“欧洲市场不只是欧洲市场，”欧洲营销总部市场及销售总监彭鸿川(Henry Peng)认为，“另一个角度来看，从制造到行销，也是一种市场的延伸。走出亚洲，欧洲市场的经营涉及的是跨文化与跨国的管理。我们一方面要运用(leverage)过去在台湾、大陆以及亚洲其他市场所累积的经验，一方面也要以“adapt in”的态度代替‘管理’的态度。每个国家地区都有自己的文化价值观以及做生意的规范(norm)，深入了解之后，才能找出一个共同合作的最佳模式。”

经营难度指数

“当客户跟你说“No”的时候，到底是基于礼貌，还是真的不满意？”纽西兰、非洲、欧洲，丰富的外派经验训练出欧洲营销总部总经理李文德(Conway Lee)对不同语言、文化的“弦外之音”的敏锐度，“找出语言外的意涵，才能减少误判的发生。”

走出亚洲，从欧洲踏上世界舞台，全球化的运筹必然要面对跨国与跨文化沟通的挑战。品牌要有统一的价值与内涵，也要超越文化和语言的障碍，与来自不同社会文化背景的消费者沟通。经略欧洲，首先要克服的就是跨文化的经营屏障。

欧洲人文荟萃，人们的生活水准高与购买能力强，2004年出炉的联合国人类发展指数 (Human DevelopmentIndex，HDI)报告里，2002年全球排名最高的前五名，欧洲就有挪威、瑞典、荷兰三个国家入围，购买力平价(purchasing-power parity，PPP，也就是平均每人国内生产毛额)则由卢森堡以611,190美金高居第一位。

然而，这里也拥有多元的货币、文化和语言，每个国家地区的购买力不同，法律系统、会计制度、税收制度和认证方法也不同；虽然这里有7亿2,600万人口，按照人口数来算，排名全球第二大洲，2003年欧盟的成员规模也再度扩大，从15国变成25国，欧元更是一路飙涨，经济区块逐渐成型，但是，毕竟这里还是有45个国家，约70个民族，想要在这个市场熬出头，得克服一层层的障碍与关卡。

文化震撼

“这里的商店每天早上10点或11点开始营业，打烊的时间也很早，通常下午6点以后除了超市之外，很难找到逛街购物的地方，周末假日就更不用说了。在荷兰，一般商店周六的营业时间比平常更短，周日开门做生意的也只剩下少数的店家和餐厅；南欧的意大利和西班牙，中午用餐时间长，休息约一到两个小时。比起其他地方，欧洲人比较懂得，也比较重视生活的平衡。”也许是受到当地人的影响，每逢星期假日，Henry也会带着一家人到户外郊游、野餐、运动去。

每个社会都有自己独特的生活型态，社会与社会之间存在文化差异的现象也就不足为奇。学者曾经把这样的差异分为四个层次：第一，没有差异，例如美国和加拿大，想要进入对方的市场几乎没有所谓的跨文化障碍；第二，差异很小，彼此拥有相同的语言，例如同样都是讲英文的美国、英国、澳洲、纽西兰，彼此之间沟通很容易；第三，差异中等，语言不同，但是有同样的文化起源，例如美国和欧洲国家，中国和日本、越南、韩国等儒家文化影响圈里的国家；第四，差异大，语言不同，文化渊源也不同，例如中国与南非，印度和美国。

遇上文化差异这个大障碍，即使是每星期在全球开店10.2家的Starbucks总裁Howard Schultz也不能不慎重其事，“法国人喜欢喝的是便宜、小杯、又黑又苦的意式浓缩咖啡，在其他国家成功，并不保证我们在法国也会成功。”为了引起法国佬对Starbucks的好奇心，2004年开幕的Starbucks法国分店还特别准备了传统的法国牛角面包和巧克力面包。

美国的Starbucks遇到法国这种文化差异“中等”的市场都要想尽办法克服跨文化对品牌经营所造成的阻碍，更何况是我们。“在这里作生意，要学的不是商用英语，要与客户建立进一步的关系，就要了解欧洲人多元化的生活风貌，足球、歌剧、建筑、红酒……对这里的每个文化元素多少都要有点了解。”前进欧洲，Henry表示，BenQ首先要面对的就是两者在语言、思想、价值观与生活习惯等文化上的差异。

见林也见树

法国人喜欢袋装的洗衣精，德国人喜欢大桶的洗衣粉；根据欧盟统计局公布的资料，10个中、东欧的新成员，平均国内生产毛额(Gross Domestic Product，GDP)只有其他成员国的46%，平均每100人只有38人有手机，11人有个人电脑，原来的15个成员国，拥有手机和个人电脑的人数分别是72与30。

专门研究调查欧洲视讯市场的调查顾问公司Meko’s DisplayCast的调查指出，2004年第一季欧洲各地CRT Monitor的销售量持续下滑，但是，东欧和土耳其例外。销售量排名前10名的Monitor厂商占了德国Monitor市场的65%；意大利则由排名前5名的厂商占了60%的市占率；俄罗斯则是Samsung一枝独秀。

“欧洲市场有非常明显的区域性差别，”Meko’s DisplayCast研究调查总监(Research Director)Pete Gamby建议想要进来这个市场的厂商，“随时提醒自己瑞士的IT市场和西班牙有很大的不同。”

为了欧盟这个看起来似乎是一体，实际上差异性却很大的市场，德国人自己出产的BMW也重新调整市场战略。根据BMW所做的市场调查，欧洲人虽然都要求汽车要有品质、重环保、安全可靠、技术领先，但是，荷兰人重视车子的内在品质，奥地利人认为什么人开什么车，意大利人在乎的则是车子的设计、美感以及行驶中的动力表现。

“也许是因为历史比较悠久，和其他地方比起来，欧洲受到美国文化的影响并不大。北欧优雅(elegant)、文明、礼貌；西欧干净不杂乱；南欧有拉丁人的热情，走在街头，会有一种亲切感，这里的人会用胶带把裂开的汽车车窗玻璃黏起来，摩托车也会在马路上到处乱钻，跟我们的日常生活没两样。”

站在亚洲看欧洲，这是个和我们说着不同语言、过着不同生活、用不同方式思考的地方；走进欧洲看欧洲，这是个有45个国家，至少70种语言的市场，这里的人喜欢的东西不一样，生活方式大不同，彼此的发展脚步也不一。

在欧洲，BenQ的网站就提供了英文(English)、荷兰文(Dutch)、法文(French)、德文(German)、意大利文(Italian)、俄罗斯语(Russian)、西班牙语(Spanish)等各种语言的网站内容，介绍BenQ产品的书面资料也有捷克(Czech)、丹麦(Danish)、芬兰(Finnish)、匈牙利(Hungarian)、希腊(Greek)、挪威(Norwegian)、波兰(Polish)、葡萄牙(Portuguese)、俄罗斯(Russian)、瑞士(Swedish)、土耳其(Turkish)等不同语言的翻译版。

面对实际的市场经营，Jerry认为，跟德国人说话的方式和跟荷兰人说话的方式截然不同，在英国和在法国召开会议的方式也完全不一样，没有到过这些国家不会知道这些差别，“负责某一个国家的品牌行销之前，应该在这个国家居住过一段时间，对这个国家有足够的了解与丰富的on-hands经验。”

走进欧洲，见林也要见树。要有全球一致的品牌行销，也要有在地化的经营思考。在市场前线征战多年，Henry相信，要走进当地市场，就要让自己走出象牙塔，“要克服各地市场因为政治、经济、社会、文化、种族、语言……等因素所造成的市场差异，就要以品牌的长效性经营为主要前提，并深入了解当地市场。”

讲实力，不讲名牌

Meko’s DisplayCast最新的调查指出，CRT Monitor在欧洲市场的销售量虽然逐年下滑，Samsung的CRT Monitor在欧洲市场的市占率不但在2004年第一季打败第二名的荷兰Philips，继续坐上冠军宝座，销售量也维持每年持续上扬的成绩。

“虽然不少时尚精品品牌来自欧洲，日常生活食衣住行倒是看不出欧洲人对名牌的迷恋与崇拜。对欧洲人来说，有没有自己的品味显然要比是不是名牌重要得多。意大利人就非常讲究全身上下的搭配感，鞋子和腰带的材质与颜色一定要相衬。”不管什么时候，Henry看到的意大利人，脚上的皮鞋一定干净到会发亮。

姑且不看欧洲内部不同国家地区不同的发展程度和脚步，整体来说，欧洲是个生活水准较高、成熟型的市场。普遍来说，美国人买东西很品牌导向(brand oriented)，在美国消费者的眼里，所谓的大品牌就那三、五个，这个“英雄塚”不知埋葬了多少曾经有过雄心壮志的新品牌。

和美国比起来，欧洲消费者的消费习惯比较保守，对新事物的接受度没有美国来得高。这一点倒是可以从欧洲人购买手机的习惯看出来。对台湾、日本、韩国等亚洲消费者来说，手机不只是手机，更是一种流行时尚商品，功能要酷炫，造型也要多变化；欧洲人要的则是简单实用，对他们来说，手机的技术与功能比造型还重要。

不过，或许是因为欧洲的国家本来就不少，语言、文化和种族也很多元化，对于那些和自己不一样的事物或看法，欧洲人总是有比较高的包容性，买东西的时候也比较不会盲目地迷信名牌。Conway就表示，欧洲人强调对外来文化的平等性，不像美国市场有强大的在地品牌，他们重视的是产品与服务的品质和内涵。

Henry也认为讲究实用的欧洲人比较公平(fair)，只要产品的品质、效能和公司所提供的服务够好，欧洲人会用实际行动肯定一个品牌的实力，不一定非买自己欧洲的牌子不可。相反地，品质和服务无法达到欧洲人的要求，行销策略再好，也很难在这里长久立足。

讲诚信

和欧洲人做过生意的人应该都知道欧洲人重信守诺。

美国这个“消费者的天堂”对制造商与厂商采取绝对制约，东西买回家，不满意，只要在规定时间内，随时可以退货说不要。只是，有些消费者还是会利用这样的制度，有需要的时候，把东西买回家，用个两、三天，再把商品退回去，退货率太高往往稀释了厂商的利润。Henry表示，在欧洲做生意倒是不用担心这一点，一般来说，欧洲通常不会发生消费者利用时间内无条件退货的法律规定，把衣服买回家，晚上穿着去参加喜宴后，隔天又把衣服退回去的事情。

生意的往来也可以看出欧洲人对诚信的坚持。双方交易的过程中，一切依契约行事，不满意可以选择不签约，但是只要契约一签订，在不违法的前提下，一定可以受到法律的保护。“和欧洲人做生意很简单，‘做多少，说多少’就可以。”

请注意消费者

“新行销就是要从‘请消费者注意’转向‘请注意消费者’。”为了配合不同市场、不同社会文化背景消费者的不同需求，Toyota、Honda Accord、Honda Civic推出新款房车时，通常会推出北美版和欧洲版两种不同版本。

新品牌能不能在新市场立足，刚开始的3到5年是最关键的时期，要在欧洲这个生活步调相对较慢的市场快速成长，Conway表示，除了欧洲人相当在意的产品竞争力之外，最重要的还是消费者经验。为了贴近当地市场的消费者经验，目前欧洲营销总部在每个国家的重点城市成立分公司，以意大利的米兰(Milan)、法国的巴黎等重点城市为枢纽(hub)，推动BenQ品牌。

“IC贴牌客户可以卖的价钱为什么我们不能卖？IC贴牌客户的利润(margin)为什么可以比较好？”了解消费者在想什么，做出消费者想要的产品差异化，才有机会异军突起。然而，从制造到销售，过程中有一段磨合期，Henry表示，设定好流程与机制，才能避免冲突的发生，要防患于未然、安然度过磨合期，系统建置之初就要想清楚，把所有的元素包含进来。

一边开车一边修理引擎

“人才如何结合起来、如何形成一个好的团队等都是关键问题，而如何把整个通路管道的最后一公里布线完成，更是最大的挑战，”面对市场竞争，KY这么说。

两年前Henry刚到欧洲，正好是BenQ品牌在欧洲起步之际，最惨淡的时候，整个欧洲的营业额加起来跟台湾业务区(BQtw)单月新高的营业额差不多，为了让各个产品线的市场占有率从十名之外进入前三名，欧洲营销总部设定了阶段性的发展目标，一步步提升欧洲市场的销售成绩。

“目标不难设定，问题是每个阶段到底要用多少时间去拉。市场的竞争是现实的，进步的速度究竟要有多快，不是自己说了算，还得视市场上的竞争局势和竞争者的表现而定。IC贴牌客户或许愿意为我们‘等一下’，但是市场竞争没有所谓的‘等一下’，要消费者等待，只会得到‘出局’的结果。”Henry认为，要在市场上存活下来，就得训练自己ㄧ边开车一边修理引擎的本事。

Do what you say. Say what you do

欧洲的通路大多是由大公司所控制。Henry刚到欧洲的时候，各地的SO(sales office)常常反应拿不到通路(channel)的讯息，听到这样的说法，曾经在台湾业务区负责市场行销的Henry直觉反应是，“台湾市场不会发生这样的情况，欧洲也不应该会发生。”几次沟通无效后，双方终于出现认知上的落差：“这里不是台湾，请不要拿台湾的情况和这里做比较！”“市场虽然不一样，但是做生意的逻辑不会变！”

“以前外派是剪断脐带，独立作战，现在则是拉长战线，让自己成为总部与地方之间的枢钮，用‘面’开始作战。遇上管理的问题，换个角度，站在对方的立场想，事情会比较容易。”不只Conway认为在外地工作要跟大家一起“搏感情”才能真正融入，Henry也认为，打仗之前，要先把内部的体质调整好，透过内部的自我检验，发现不对劲的地方。

特别是在欧洲这个与我们的文化差异不算小的地方，要让每位同仁都认同BenQ的愿景与价值观，减少或消弭彼此的差异，不是件容易的事。“双方的摩擦终究还是要解决，说服(convince)别人，才能让彼此同步成长；要说服别人，就要把道理说明白，自己也捲起袖子一起做，“Do what you say. Say what you do.””

市场上的竞争没有一天停止过，欧洲营销总部组织内部也无时无刻不在冲撞、协调，“以前在事业群是以‘支援’的角色与欧洲总部合作，到了欧洲，进了市场，就要跳下去一起做。”

直接掌握市场

谈到当初之所以会将欧洲营销总部设立在荷兰，Henry表示，除了很高比例的荷兰人大概都懂3到4种语言，国际化程度高，对外国人的接受度也高之外，也考虑到发达的物流与货运仓储。

目前欧洲营销总部近两百位同仁中，当地聘请的同仁就占了约92%，包括9位SO的总经理。在欧洲负责LCD Monitor产品线的产品经理王保锌(Pete Wang)去过BenQ在东欧的SO之后，发现东欧共有25种语言，“我们当地SO的同仁就会说其中的23种。”

在有限的人力、物力与财力下，经营欧洲市场一定要分清楚轻重缓急，随时掌握pipe line的状况。Conway表示，“组织的设置尤其要分次序，设置组织架构的时候要考虑到BenQ的核心竞争力。”目前欧洲营销总部的做法是，以位于荷兰的欧洲营销总部为人力、财务与客户服务中心，产品销售则透过代理商直接配送给经销商，以总部为中心，直接掌握市场经营，包括摆设在店面的产品形象广告等各种辅销物以及零售业者的教育与企业文化沟通等，都由总部统一指挥并透过与各个分公司团队(local talents)的紧密合作进行。

经营欧洲，我们从一个泛欧洲(pan-European)的角度出发看事情，看的不只是一个国家或西欧、东欧、南欧、北欧一个区域。以LCD Monitor为例，除了各SO必须负责所辖市场的销售业绩外，营销总部也有专门负责整个欧洲市场LCD Monitor业务的同仁。透过这种结合纵向与横向的矩阵式管理，提高BenQ产品在欧洲市场的渗透率(penetration)。BenQ在欧洲的能见度可以不断提升，能够创造让人眼睛为之一亮的营收表现，成为BenQ最主要的市场，靠的就是这个系统以及通路的持续深耕。

Regular Momentum

虽然每个地方的消费者品味不同，对色彩、材质等也有不同的喜好，对于欧洲这样一个重视品质与服务的市场，Henry认为，基本上消费者在乎的还是一个品牌是否提供了整体细节的照顾，是否有意识地去提升这些细节上的东西，“一开始就把品质做好，消费者就可以得到更好的照顾。”

2004欧洲国家杯足球赛期间，Conway接受媒体采访时也表示，BenQ品牌刚推出时，我们在欧洲的营业额大幅下滑了30%，虽然2003年9月的当月收入比前一年同期成长了79%，但是这样的成长主要还是来自通路铺货以及长久以来我们在欧洲累积的人脉，要维持甚至超越这样的成长，还是须要有附加价值的品牌，创造更好的产品溢价(premium)，提高产品销售量。

赞助欧洲国家杯足球赛就是一次相当成功的品牌沟通，透过这个赛事，我们让全球的足球迷，特别是地主欧洲，将BenQ与欧洲杯足球赛以及其他赞助厂商如Coca Cola、Master Card、Cannon等国际级品牌连结在一起，提高并强化了BenQ的市场地位。

欧洲是个有难度的市场，也因为这样，欧洲是个有机会的市场。以日韩厂商领头的摺叠式手机在欧洲市场的成功，说明了只要实力够坚强、创意够新颖，欧洲消费者的消费习惯还是会改变。市场的经营需要推力，也需要拉力，而目前，Conway 认为，对我们来说，首先要追求的是产品竞争力与消费者经验。

欧洲市场已经动起来，Henry认为下一个关键是这个市场要“怎么动”，“单月交易创新高并不难，难的是景气回档时能不能继续维持一个平稳起伏的动量指标(regular momentum)。所谓的“momentum”在物理学上指的是‘动量’、‘冲量’”，也就是所谓的‘气势’、‘冲力’、‘加速度’，简单的说，就是单月冲上高点之后，也要维持后劲。”

BenQ站上世界舞台的第一个滩头堡，旗竿已经立起，接下来就看我们怎么让紫色的旗海在这里飘扬！