015. 第十一章 李凯：做人一定要平实务本

文/张哲诚

来源：《耕心之旅——明基文化的苏州传奇》（ 上海辞书出版社/2003年1月出版 ）

找到自己的路标

李凯是典型的苏州人，温和而淡薄，不会激情四射，但见人总是笑，使你多少能够感染到他平静之中内隐的热烈。早期，李凯在南方建设如火如荼的时候到深圳，又在华东重新崛起的时候回到家乡，进入刚刚在大陆起步的明基工厂。1997年被Michael（曾文祺）第一个招进行销部，两人在同一间办公室里开启今日这一“宏篇巨著”的扉页，共同背着行囊走南闯北，从零开始打拼江山。

就这样，命运的溪水在既定的轨道上一路流来，虽然有过数次的波折起伏，却也坦坦荡荡，一泻千里。生命中几次的辗转迁移，无意中见证了社会经济生态的变迁，也亲眼见证了家乡从一个5000年的古城转型成世界注目的科技新城，同时还见证了明基行销部从一两个人到600多人的成长奇迹。而今天，他却自认是与世无争的苏州“小市民”，还平静地自诩道：“哎，苏州小市民的平常心也挺好，其实西方人也在追求这个东西。”

或许是因为公司经常开读书会的影响，当你和任何一个明基人聊天的时候，对方有意无意都会提到自己所读过的某些书，对一些特定书籍的体验和感悟占据了明基人相互交流的主要话语空间。“书”，是明基最重要的一个关键词之一。

在和李凯将近4个小时的长谈之后，他推荐给我一本书，叫做《纸牌的秘密》，是一个北欧的作者写的。讲一个小孩，他妈妈很早就离开家，到希腊去当服装模特，于是他就从挪威出发，到希腊去找他的妈妈，一路上碰到各式各样的人，都用不同的纸牌来命名，最后他找到了妈妈，并把她带回家。这本书给李凯最大的启发是，做人一定要平实务本。“我们公司一直以来都在强调平实务本，”李凯对此深有体会。

李凯说他的人生有两个重要转折点，一个是1989年去深圳，另外一个是从明基制造转入行销部。第二个是最大的转折点，得以碰到了一个好老师—Michael ，感觉好像是自己的路标，然后一直跟着这个路标在走。

第一次的重要转折

未来不能维系于足球 —— 学无线电专业的李凯1989年大学毕业后，被分到苏州一家还算比较有名，也受人羡慕的国营公司工作。但有趣的是，他工作的主要任务不是搞制造，也不是搞管理，而是去踢球。他是公司足球队的，每周训练两天，休息两天，工作的时间也只有两天，就是呆在车间里面，公司并没有给出具体的任务和指标。

当时这种现象在国企里面还比较普遍，人们普遍的观念认为，工作安定，然后福利也好（那时不讲工资，讲福利），又比较清闲，就很不错了。而且苏州千百年来形成的那种小市民的心态，只要安居乐业，每天下班早早回家，享受安闲的生活就很好了。但当时这种观念对李凯还没有什么作用力。踢了一段时间的足球以后，他越来越感到，这样下去不是很对路，应该去思考一下未来。因为不可能希望在踢球上有什么发展，所以未来不能维系于足球，可能应该在其他方向上找寻出路。

李凯说他性格中有另外一个特点，由于从小不在父母身边，而是与爷爷奶奶一起长大，养成了比较独立的性格，喜欢争强好胜。高考是全班第一名，踢球也是在球队中踢得最好的。当时有几个大学同班同学去了深圳，他在潜意识里觉得这种方向是对的，所以也决定去深圳，并下决心超过他们。虽然是出于争强好胜的心理，多了一些盲目性，但还是义无反顾。他为此遭到了身边所有人的反对，包括父母、亲戚和朋友。这是李凯生命中第一次的重要转折。

以平常心客居深圳 ｜ 当时正好有一家深圳的台湾企业，到苏州来招聘无线电人才，李凯就去面试，通过之后就去了深圳这家台资厂，一呆就是5年。这似乎是比较奇怪的，因为在深圳跳槽很普遍，李凯也有过几次跳槽的机会。不过李凯的同班同学中已经有一半聚集在了深圳。大家经常在一起讨论这些问题，普遍认为这种跳来跳去的形态对人生没有太多的积累，从一家无线电厂跳到另外一家，只不过就是收入增加了而已，其他不会有太大的变化。如果每一次跳槽都没有把前面的东西积累下来，没有把工作积累下来，就没有什么价值。“可能是苏州人的小市民心态发挥了作用吧。”李凯也求安安稳稳，所以在深圳始终没有跳槽。而且在1992年以后，有一个意识变得渐渐清晰起来，就是最后还是要回到苏州来，这也是李凯最终没有去其他公司的原因。

那段时期正好是中国资本市场刚诞生不久，许多人经历了对它完全陌生，不予理睬，到突然间发现了一个金矿，然后疯狂投入其中的戏剧化过程。由于股市数次大起大落，如果回想起当时那种一夜之间从天堂到地狱，又从地狱到天堂的心理感受，很多人都会刻骨铭心。那是一种把人的欲望突然放大十倍、百倍的奇异的社会景象，在深圳这个城市被演绎得淋漓尽致。

“因为我们去得比较早，所以都有参与买股票，多多少少都会受到暴发心态的影响。”李凯坦言，自己也有同学因此而暴富过一段时间，但是普遍都没有身陷其中，这或许和苏州人的文化心理有关。苏州人看很多东西总是以平常心去看待的，荣辱得失都看得很开，不会看到别人暴富，自己就动心。你成功我不会眼红，你失败了我也不会落井下石。所以，看着深圳这些种种暴富的机缘，李凯他们这群人却在思考，这种现象到底正不正常？到底能够维持多久？落到自己身上的概率到底有多大？如果这个概率很小，我又何必去等这些机会呢？“也许是书读得太多，太理性化了，”李凯这样自嘲。

都是书本上可以学到的东西 ｜ 早期到珠三角投资的电子产业主要是音响、家电、无线电等等，李凯服务的那家公司就主要做音响代工。它的规模相当大，包括飞利浦的汽车音响，日本山水的汽车音响，美国GE的卡式机和CD机，都是这家公司制造，李凯到这家公司后，主要负责日本山水的汽车音响。

李凯主要的工作是从流程的设计上保证生产的产量，也就是要将这条流水线设计到效率最高的程度，以确保产量。这种技术性的工作，主要是基于别人设计的一些线路，然后在生产过程中会发现一些问题，做一些修改，再制作一些数据，便于生产的效率能够提高，然后对测试仪器进行一定的调整等等。而这些都是书本上能够学到的知识。

对李凯来说，这段时间最主要的提升，是在工作态度方面。由于公司对品质的要求近乎“苛刻”，李凯深刻体会到做一件事情责任心的重要，态度的重要。把事情做好，最重要的是培养这种工作态度。有段时间，由于模具做不到客户要求的音响面板的尺寸，只好人工来做。在连续17天里，为了不延误交期，李凯每天从早上8点工作到第二天凌晨3点。

受新经济大潮的牵引，回返家乡 ｜ 几年的客居生活，深圳给李凯留下了这样的感觉，第一，它的节奏很快；第二，它的商业气氛太浓，没有太多的文化色彩，人与人之间的交往也是建立在一种商业关系的基础之上，很难交到真正知心的朋友。工作了5年以后，基本上还是原先的以同学为主的朋友圈。

另外，对于深圳科技产业的发展前景，他们逐渐感到越来越多的担忧。首先，从投资规模来看，在深圳周边的企业都是以中小企业居多，大型企业、国际知名企业较少；第二，劳动密集型企业占主流，而知识密集型的较少，以技术研发做支撑、技术领先型的比较少。企业的竞争力主要维系在低廉的人工成本上。李凯的同学们聚会的时候，都一致认为，按照当时的格局发展下去，会有一定的局限性，它的制造优势必定会有被取代的一天，所有的优惠政策、低廉劳动力等的优势都会慢慢不复存在。人工成本日长月高，只会上涨，不会下降，而深圳内部又对香港的依附性太高。1997年香港回归以后，它必然以服务性行业为主，而缺乏一种紧密、独特的产业链构筑的科技产业聚落，所以大家一致决定回苏州。

那时候，随着上海浦东新区的崛起，整个华东的发展势头也越来越猛。李凯在1995年春节回到苏州以后，就决定留下来了。先是到长江三角洲各地去考察，看看到底有那些产业未来会兴起，投资热点会在哪些地方。考察之后，李凯认定，电脑产业是将会得到长足发展的主流产业，虽然1995年这种趋势才刚刚有所展露。

人数最多的时候是全班半数16个同学都在深圳，他们用自己的行动表达了自己的观念和对社会变迁的理解。一个同样具有戏剧性的举动是，大约在1995年前后，到深圳寻梦的整整半个班的同学，除了一位因为已经安家落户而在深圳扎根之外，其余悉数回到了华东。

因为这群80年代末的大学生，大家多多少少都是有事业心的，都会对自己未来的人生提出一定的要求和规划。他们一直也在思考，自己将来发展的路到底在哪里。显然，深圳最终没有能够给他们答案。从他们在两个时期两次的“群体迁移”中，人们可以清晰感觉到经济重心的转移。

回来的时候苏州已经有了新区，已经有了一种要大发展的迹象。

宝贵的制造经历

考察过后，李凯最终决定留在苏州，并且非常渴望进入高科技行业，因为它更具有未来性。当时国内的电脑业正在慢慢兴起，联想已经家喻户晓，而明基却还无人知晓。李凯当时去应聘了西门子、飞利浦和明基3家公司，结果被3家同时录取。虽然另外2家的知名度远远高于明基，但是由于西门子在苏州投资的是助听器，李凯不太感兴趣，所以放弃了西门子。而飞利浦当时是在生产电视机，李凯也不感兴趣。因为李在深圳时是在一家台湾企业，从管理模式和风格来讲，李凯对台资企业比较熟悉，所以更倾向于找台资企业。就这样，最终选择了明基。

李凯应聘的是PE（产品工程师），他对此很有把握。因为在深圳的时候他就做到了PE的主管，清楚一个PE大概要做哪些事情，如何对一个产品进行规划等等。所以李凯认为自己肯定能够做好，有90%的把握。而当时在苏州相关的外资企业不多，有外资企业工作经验的人几乎没有。

由于明基的显示器厂当时还没有建成，所以李凯进去之后，作为显示器厂的第一批员工，开始接受培训。3个月的培训结束之后，制造的工人才被招进来。而李凯则去了售后服务部，帮助OEM客户维修公司生产的CD-ROM。正巧李凯在深圳时也做过CD音响，原理都是一模一样的。维修了大概4~5个月的时间，显示器这时候已经投入生产，李凯并没有去做PE，而是做了显示器厂的QRE（产品可靠度工程师），专门做产品的可靠度设计。这个工作主要是确保产品的使用寿命，比如显示器放到零下多少度和零上多少度还能够使用，如何保证它从车上掉下来以后仍然能够使用等等。这个工作比产品检验更加深入一层。

而这段工作经历正好为李凯后来做销售工作打下了重要的基础，因为李凯后来转到行销部主要是和OEM客户打交道，他们对产品的可靠度、对产品的品质的要求非常高。李凯做了QRE后，对产品的整个品质保证的过程有了深入的了解，对产品品质和可靠度的测试方法也有很深的了解。所以后来那些不知道李凯背景的OEM客户，都感到非常惊讶，认为他只是做销售，居然会对产品如此熟悉。

当时在苏州只有两个厂，一个是显示器厂，一个是键盘厂，CD-ROM还是在马来西亚生产的，由李凯负责维修，当时公司只有他一个人懂得维修。在1995年年底，当时还没有行销部，在国内也只有联想一家OEM客户，产品由总部生产。而在苏州生产的显示器和键盘，则全部销往国外。

李凯和最早加入明基的这批员工，亲眼目睹着明基工厂一步步壮大起来，除了充分体验着个人成长的喜悦，也憧憬着“美好新生活”。李凯在刚进厂接受培训的时候，当时的厂长讲过一件事，他举了一个例子来说明企业的发展方向与个人的发展方向之间的关系。他说自己1990年在明基的时候，是开了一辆很破的车去上班，那时候明基也没有多少人，有一辆车似乎已经不错了。然后等到他外派来苏州之前呢，明基已经变成一个上市公司了，现在员工大大小小的车已经把公司的车位停满了，员工上班第一件事情就是去抢车位。

听了这些，大家并不受触动，觉得反正与自己没有太大的关系。但是他接着说：“你们这批人来这里，不要以为今天大家骑着自行车，或是开着助动车来上班，以后都是这样。5年内，你们中间一定会有人买车，而且买车的人一定会越来越多。”大家哄堂大笑。

可是在他讲这句话之后正好5年的时间，最早来的这批人，真的开始买车了，李凯是其中第2个买车的人。而现在很多员工都买了车，有的已经开始酝酿买第2部车。

直至今日，明基人越来越自信，这是一个发展前景看好的产业，它在国外发展的趋势和经历，必然成为它们在国内的发展经历。然后，这种产业的发展也必然会带来个人巨大的成长和发展空间。

第二次的重要转折

Michael（曾文祺）在1996年11月，第一次找到李凯，说他准备到大陆来成立行销部，并且向李凯描绘了行销部未来的架构和前景，将来要做的事情，以及李凯进入后个人的发展空间。随后两个多星期的时间里，李凯进行了激烈的思想斗争，其间平均每天的睡眠时间大概只有4~5个小时，反复思量。这毕竟是一个全新的事业，意味着抛弃从前，一切从头开始，所以着实是人生一个重大的选择。因为出来之后，如果再回到工厂，那么又将从头开始。

李凯那时主要在考虑两个问题：第一，到行销部去，自己有哪些条件符合行销人员的特征，基本素质够不够，如果基本素质都不够，就无需考虑了。不过李凯觉得自己的性格还是挺开朗，也比较外向，和人打交道应该不会存在什么问题，而且在深圳的最后半年也做了一些销售工作，所以对销售性公司多少也有点认识。第二，如果去了行销部，那么5年以后自己会到达同样的高度，还是说行销的能力会超过做工厂，这两种碰撞的能量图是不一样的。

实际上当时工厂也推荐李凯去行销部，因为显示器当时全部是做给欧美的客户，但工厂已经倾向于去找国内的OEM客户。11月和Michael见过一面后，到12月，两人再次会面，Michael这时候对李凯说，做一个PM（产品经理）就相当于做一个公司的总经理，等于你自己去操作一家公司了，要你完全对这个产品负责，从它的出生到死亡，所有的方面都是你在负责，那么你的人生境界和在工厂就完全不一样了。

“我一听到这句话，就不需要任何思想斗争了，冲着这句话就来到了行销部，白费了两个礼拜的思考。”显然，Michael的话给了李凯很大启发。

于是，李凯在1997年正式转到了行销部。那时行销部还是刚刚筹建，第1个人是Michael，他是主动请缨，一个人从台湾跑到苏州来开拓市场。第2个人就是李凯，两个人坐在同一间办公室里，那是行销部的第1间办公室。他们就在这里启动了创业的发动机，一个小马达，如今变成了航空引擎。

每发子弹都落在我的头上 ｜ 行销部成立了，李凯和Michael先从售后服务做起，建立售后服务部，开始维修产品。然后去参观一些电脑展览，观摩别人如何做产品展示，自己随后也开始参加一些展示会，并借此了解一些潜在的OEM客户。在1997年的4月转到OEM客户部，开始联络客户，同时兼管售后服务。

回想当时，让李凯触动最深的是，几乎天天都被Michael骂一顿。因为那时主要是在制定一些流程文件，观摩国内的电脑展，包括自己去参展，收集资料情报，制定一些规章制度。在这些方面他完全没有相关经验，就有很多地方不对，而Michael又是一个要求很严的人，所以几乎天天被“修理”。

李凯清楚记得最凶的一次，是有一个客户来询问价格，正好自己在桌子上看到了一张价目表，当时对这个价格并不了解，就随便报给了他，后来才知道那不是售价，而是底价。那次是三四月份，苏州的天气仍然很冷，李凯坐在办公室里还是穿着毛衣，Michael就坐在旁边骂，李凯在这边无言以对，只有默默忍受。到后来，从里面的衬衣到外面的毛衣，全部被汗水渗透了。因为这本身是很严重的错误，所以以后李凯就特别注意了。

“他是从做事的角度，用逻辑推理来帮你分析说明我为什么会犯这样的错误。比如看到这个价格，是否要首先知道这个价格是从哪里来的，然后才知道这是售价还是底价，这说明我的责任心不够强，而且是一个点一个点去思考问题，没有把它们串起来。如果把每个点串在一起，就不会犯这样的错误。比如看到这样一个文件，就应该想到，这是对内的还是对外的文件，是能够给客户看的，还是不能。”这是最严厉的一次，给了李凯震撼性的影响。

之后李凯反省自己普遍犯的错误，就是不会把问题串在一起思考。比如参加一次展览，要搬运产品到某个展览中心，就得考虑，从苏州出发，路上会碰到哪些问题，如果堵车怎么办？是带一台还是两台展品，万一带去的坏了怎么办？电源插座要不要带，如果不够长怎么办？如果不能把所有的点都串在一起，那么出错的可能性就很大。所以后来大家都知道不能轻易承诺的道理，在时间上要留有一点余地，然后尽可能提前兑现。

在两个月的时间里，这个办公室里只有李凯和Michael两个人，李凯感觉“很痛苦，很难熬。”当现在部门里面有些员工说老板太凶的时候，李凯就会对他们说，如今公司有600号人，老板的子弹要打600发才能打到你的头上。而当时只有我一个人，每发子弹都落在我的头上，你说是你难熬还是我难熬？

1997年6月以后，公司也开发了一些经销商，最原始的渠道搭建了起来，然后公司开始陆续与一些OEM客户建立联系。行销部已经有了5位员工，都是从制造那边调过来的。据李凯回忆，Michael当时比较多的是讲做事的技巧，战斗面的事情。而讲做人的机会比较少，企业文化的感染，更多是潜移默化，在紧张的创业岁月中逐渐渗入内心。目前的员工都是大学刚毕业，缺乏对企业文化的体认，所以在做人的方面，树立正确态度和价值观的方面，内部的宣导会比较多。

1998年开始，李凯完全负责OEM客户部，直至2002年调任华北区总监。

开拓OEM客户 ｜ 最开始的困难是显而易见的，由于公司的知名度和产品的知名度都很低，产品在行业中处于什么地位，它的质量和口碑别人都不了解，所以开拓起来非常非常辛苦。李凯不停地去拜访客户，送产品去测，然后再拜访，反复很多次的沟通之后，客户的信任才慢慢积累起来。

第一个OEM定单是下给南京普天电脑的，总共是350台显示器，因为是第一个客户，李凯印象尤为深刻。最初的碰面是在上海的电脑节上，普天电脑正好在明基的展位前面，相互交换了名片之后，才知道他们也进入了电脑业。接着李凯就到南京专程拜访，了解他们的公司，然后趁热打铁，把对方也邀请到明基参观，留下了初步的印象之后，随即开始商务谈判。

他们最终接受明基的原因主要有3个。第一，明基的管理非常规范，看过明基的厂房之后，他们非常惊讶，说没想到做显示器还能够有如此干净漂亮的厂房 ；第二，明基产品的品质竞争力比较强，他们很清楚行业内普遍的返修率是多少，而明基的返修率要远远低于它；第三，交期比较及时。

最后到定单落实，这个时间是1997年的11月。

磨合时间最久的大概是长城，用了两年多的时间，才把定单牵过来。双方一直在反复沟通，寻求客户需求和明基竞争力的结合点，可能明基在价格上不具竞争力，但对方当时最看重的是价格，所以配合不起来。李凯和对方多次沟通，表示单体成本和总体成本是有差别的，单体成本可能较高，但是考虑到返修所涉及的总体成本，明基是有优势的，也就是价格高，但使用成本低。

最难开发的客户是联想，给了李凯很大的挫折感。和联想接触了4年半的时间，现在还在挫折中煎熬。因为台湾总部在为联想代工CD-ROM，而李凯想把其他产品也做进去，但是直至今日，显示器还是没有做进去。

有趣的是，让李凯感觉到还算宽慰的，也是最成功地方，还是与联想合作。因为总部把联想CD-ROM的定单丢了，而李凯在大陆这边又把它捡了回来。另外还有方正，也是总部丢了定单，明基在苏州的工厂又捡了回来。客户主要是从服务和品质的角度去考虑，认为台湾明基没有办法符合他们的要求。

联想和台湾明基的合作中，主要是在40倍速的CD-ROM中出现了问题，当时一是噪音偏高，二是返修率偏高，所以在1999年底2000年初，联想就把下给明基马来西亚厂的定单停掉了，然而在2001年又被明基苏州捡了回来。李凯认为是两点挽回了客户的认同，第一，明基苏州这边服务的速度无论如何都比马来西亚要快，所以在售后服务的速度上至少给客户一个保证；第二，明基已经和许多OEM客户合作，从1997年开始，还没有发生过把定单停掉、然后换供应厂商的情况。

李凯当时详细分析了问题的所在，指出现在的机型结构与以前差异的地方，然后提供了一些数据说明它在市场上整个的返修率如何。接着花费了大约1个月的时间做产品测试，前后共用了4个月时间。之后，联想再次把定单下给了明基，只不过这次是在苏州生产。据李凯介绍，当时难就难在已经有了一个失败的事实摆在面前，而要告诉对方说这个事实不会再发生，不是很容易被接受的。就像医生已经说他得了癌症，但是你要说把肿瘤切除以后他还能活下来，这也很困难。

几年下来，让李凯感到骄傲的是，目前明基的光存储类产品已经卖给了国内所有的品牌机。最早下单的是实达，他是第一家客户，接着是海信，浪潮，海尔，TCL，七喜，同方，方正，长城，联想，国内的10大品牌厂商，都由明基代工，而其中有的厂家更是从明基采购了全线的产品。李凯戏称明基是大军火商，然后这些品牌机去打仗。

关键是看谁捡回芝麻的速度快 ｜ 当然谁都免不了要出问题，竞争对手也会抓住明基出错的机会，但关键就是比纠错的速度。李凯说，吃馅饼没有不掉芝麻的，关键是看谁捡回来的速度快。

曾经有过这样一次，明基已经交货给海尔的光驱出了问题。收到通知的第2天，明基两条生产线的30几位操作人员，包括带队的有40几位，全部坐飞机到海尔公司，随身携带检测仪器和各种软件，然后向海尔借了电脑，就在他们的库房里返工。因为当时正好是在产品转型的过程中，最后的几批是上游供应商供应的光头的品质出了问题。那次供应的有6000个光驱，大概用了3天的时间全部返工完成，造成很大的直接损失。除了来回的交通费之外，工厂这边不得不停线3天，另外向海尔借场地、机器和生产线，也要付一定的费用。但是透过这件事，海尔对明基的信任度大为提升，接下来的定单就很轻易地下给了明基。另外，对方也承认这种服务是有价值的，在采购的时候，他就会认可明基的较高价格，因为提供的是不一样的服务。事实上，明基的价格的确比LG要贵1~1.5元美金。海尔负责PC产品的马部长说，明基的服务已经做到了5星级。

李凯说，类似这种以客户为中心的服务案例几乎每个月都会发生。

虽然现在的口碑越来越好，但是李凯的担子并没有放下来，仍然要比赛捡芝麻的速度。由于明基的产品很多，所以同时要和LG、三星、冠杰等很多对手在竞争，如果每一种产品出错的概率是一年一次的话，整体出错的概率就是一个月一次，所以捡芝麻的速度就要非常快。

“他们说我是会务组组长” ｜ 为了加深和客户之间的友谊与默契，李凯曾经说服同方，把供应商大会放在苏州召开。当时李凯告诉他们说，你们没有必要把供应商大会搞得很正规、很严肃，总是围绕着品质、付款方式等问题，像在进行商业谈判一样。这样办的结果是，重复性太大，大家来的兴趣不是很高，对相互间感情的培养并无助益。完全可以尝试一种很轻松的、休闲式的方式，在欢快的气氛中达成某种默契，或许还能加深相互的感情。

其实，李凯正是把明基经销商大会那种模式介绍给同方，结果同方的第二届供应商大会就放在了苏州。当时来了84家供应商，而同方在苏州的供应商只有明基1家。由于同方在苏州没有其他合作机构，而且时间比较短，只有一天，所以李凯主动去协助他们，并且全程陪同同方采购部的总监，考察了苏州所有的酒店和开会场地。大会期间，李凯的车子开了2600公里，从上海接人，送人，接人，送人。对方来的那天，李凯往上海跑了3次，而最后那天跑了4次。“他们说我成了会务组组长，包括所有会务的安排都是我们协助他们一起去做的。”虽然辛苦，但李凯觉得非常有意义。

这样做的意义主要有两个，第一，把明基办经销商大会的那种形式介绍给客户，使他能够在管理上更提升一层；第二，对方对明基将来的各种提议会产生更大的信赖感。

最根本的是快乐

李凯认为，让员工在工作中享受到快乐是最重要的，薪水再高，福利再好也没用，大家比较重视的第一是工作的氛围，第二是公司的发展前景。他感到明基最大的价值，就是英文一个词，enjoy ，中文两个字，快乐。即使早出晚归，也可以很快乐。虽然经常谈很久都没有把一个定单谈下来，但是从每个时间点上来看，工作仍然是很快乐的事情，因为明基的企业文化和氛围正是自己所认同的。他相信，一个公司最大的价值在于对文化和人性面的贡献。