016. 第十二章 | 王昊:压力之下方显英雄本色

016. 第十二章 | 王昊:压力之下方显英雄本色

文/张哲诚

来源:《耕心之旅——明基文化的苏州传奇》( 上海辞书出版社/2003年1月出版 )

门口的国际竞争

“在这样一个非常激烈的全球竞争的环境底下,已经不太可能有不通过努力拼搏还可以生存下去、甚至做大的企业了。”这次是回苏州休假,并且正沐浴着古城柔和的春风,本来应该放下一切,和家人共享天伦之乐,可是在此刻,华南大区主管王昊的内心深处,仍然是挥之不去的来自市场一线的竞争感念。

在明基广州分公司所在地,天河繁华区的高盛大厦15层楼上,明基公司的正对面,就是他们主要竞争对手之一的韩国三星公司的一个部门。王昊经常在周六、周日的晚上,到公司加班的时候,看到三星公司的办公室里灯火通明,总是有人在奋战。王昊告诉笔者,现在分公司基于要扩大发展的需求,正准备搬出高盛大厦,从300平米的空间搬到一个800平米空间的地点去办公。他说现在最想要的是一个大会议室,好用来培训。但是惟一的缺憾是那里没有这样的国际大公司在旁边比照,激励公司的员工进步。新的办公地点(在一楼)周围可能会多一些居家的人,甚至会“穿着拖鞋走来走去。”这对王昊来说,倒是一个小小的挑战。不过,“关键还是要自己给自己动力,否则你就得出局。”

早期的困惑

来明基之前,王昊曾经在一家苏州电子局下属的国有企业工作过两年,那家企业当时跟新加坡一个公司合作,正准备生产彩色显示器和彩电。王昊进去的时候,公司正在架一条简易的生产线,在一个车间主任的带领下,大家一起将它架设起来,甚至地板打蜡、挂窗帘都是自己在干,然后把生产线上的工装板装上去。开始因为生产彩显的材料一直没有进来,所以先生产彩电。王昊装了半年的彩电,整条流水线从第一个工位到最后一个工位,包括维修,他都做过。

可是让王昊感到困惑的是,彩显的材料进来之后,公司曾经派到新加坡培训过的一队人马,却没有一个人懂,自然也不做,反而是让这些没有培训过的人来做。而他们回来以后,很多人却被调到其他部门。给人的感觉是,出国培训似乎是一种福利,可以借机去旅游,而不是真的去培训。结果变成只有王昊跟另外一个刚毕业的大学生一起,两个人从图纸,从料单开始做出来。在大概两三个月的时间里面,每天都工作到晚上10点半左右。这倒使得王昊对显示器有了全面的了解,对整个系统技术层面的掌握也比较透了。

但是,对技术的痴迷并没有减轻王昊对企业命运的担忧。他明显感到企业的机制不健全,整个系统痼疾深重,除了只有五六个大学生外,整个车间80多个人中,安置了许多其他倒闭企业的下岗员工,企业本身的负担很重,似乎天天在为生存而挣扎,不停地在抢订单。包括王昊所在的工程部,也要去找订单。大家都在靠着眼前的定单维持生计,根本没有精力去考虑企业系统管理的问题。王昊感到企业的前途已经是日渐渺茫。

在这家企业,王昊曾做过一年半的车间主任,他一直以来的一个愿望是能够把工厂管理系统化、规范化和制度化,但始终无法去实施。所以进入明基,某种意义上也是为了寻找答案。

两次面试

面试王昊的是当时苏州明基的总经理潘振兴先生,第一次面试顺利通过,却没料到公司不放人,再后竟向电子局投诉,说明基来挖人。结果就出来一个规定,说不能在电子局系统内挖人,潘振兴只好让王昊暂时先不要过来,等一等再说。

这一等就是半年。后来公司又有一个同事到明基面试,潘振兴向他提起了王昊,并委托这个同事转告王昊,如果还想来明基的话,现在可以来了。

这样就有了第二次的面试,并确定让王昊先去显示器的工厂工作。这一次,王昊干脆不去跟公司交待,只跟同事交代一下,“我明天开始不来这里上班了,再见。”结果也就拿不回档案材料了,这回王昊是铁了心要走,自然也就无所谓。档案一直被压到1998年,最终还是还给了王昊。

15个月的漫长培训

从1995年7月进入明基起,王昊就开始了超漫长的培训和等待,前后15个月时间,非常久。因为直到1996年10月,明基狮山厂(老厂区)的大楼才建好,所以“公司对我们的培训非常系统”。这是明基在苏州设厂以来培训的第一批工程师,费了很多心血,是把生产线管理放在一个非常系统的框架里面来讲。但由于工厂还没建好,很多东西都是纸上谈兵:在想像当中,正在生产的某个机种,发现有一个什么样的故障,需要切入什么对策,在这个对策之前要做什么,之后要做什么。就这样,一步步设想整个流程中可能出现的问题,然后得出解决方案。结果,在工厂还没有盖好之前,大家已经写出了整个工厂运作的程序文件。“为什么1996年这个楼才盖好,1997年我们就能够通过ISO9000认证,就是这个道理。”

狮山厂建成之前,明基还租用过一个旧的厂房,当时在生产键盘。那段时间让王昊最难忍受的,就是除了培训以外,一直没事干。后来终于有了一次机会,公司有一段时间派他们到马来西亚的工厂培训,王昊和同事们仔细看过之后,回到苏州,大家就自己做字据自己做工装,并从马来西亚买来主板、半成品,在租来的厂房里面,架设了一个非常简易的临时的显示器生产线(显示器制造分前段和后段,前段需要焊接线路板,当时没做,做的后半段),生产过一个货柜二、三百台的显示器,然后自己装货柜,自己出货。这是明基最早一批在大陆“小打小闹”生产出来的显示器产品。

那段时间让王昊大大开阔了眼界,也逐渐接受了这样一种观念:作为PE(产品工程师),就是要对一个产品在工厂里发生的所有事情负责,所以培训的时候有一句话说,“有困难,找PE”。PE也是王昊在明基做的第一份工作。王昊清楚记得搬进狮山厂的日期是1996年10月18日,这是明基一个非常重要的历史时刻,“那时大家都很兴奋”。

打破“招人的恐惧感”

全世界的竞争 | 按说PE以前与设备打交道不是太多,因为专门有一个工程部,他们专门负责字据、设备这些东西。但是王昊这时候对工厂的状况已经是了如指掌,所以他们列出了显示器生产线的所有设备清单,并且参与了设备申请、设备采购以及设备调试的全过程。

其实,个性活泼的王昊并非是喜欢工厂这些机械化和程式化的东西本身。但是他觉得,这里面总是有一个更理想化的状态存在,“都是现实和理想的差异让你不断地去追逐那些东西”。王昊知道这中间的变数很多,比如复焊剂的含量,以及里面什么样的金属元素会导致焊锡发生什么样的变化。含松香的比率,多大才能焊得很好,又不会粘,以及发泡的好坏等等,都会影响到品质。所以人可以改变很多东西。

万事开头难,在工厂上线的第一天,王昊负责的一个机种,刚刚出来的时候,操作员都不熟练,插件总是会插错。那天出了几百台,竟然有20%是不良的,然后就来修。而生厂线的维修人员也不是很熟练,结果那天晚上王昊带着他们一直修到12点多,才全部修好。

王昊做了一年的PE之后,在1997年的8月调到生产部做主管,最多的时候要带400多人。这时候,技术问题变成要考虑的一个环节。生产部主要关注的是生产的效率、生产的损耗。比如,尽管有换线、换产品,但是怎么样能维持生产线的高效率,保证能让100个人做出10000件产品。当领了10000件的材料出来以后,是否可以做10000件产品,还是只有9000件。那就要找出中间的损耗,尽量减少损失,争取第一次就把事情做好。另外,在生产之前还要去了解,在生产过程中会不会缺料,会不会有出错的问题,要进行细致的思考。也就是从那时起,王昊真正接触到ERP的整个系统,了解到材料的管理,库房系统的管理。

不过,“最大的痛苦还是来自品质上的要求”。因为那时很多东西都是新的,人也是新的,供应商、技术员的技术能力还不够强。还有一个很大的压力是来自台湾总部,因为它下订单到苏州的工厂,比如需要做什么样的线路板,等做好之后刚刚打包,就接到那边的通知,发现了什么什么问题,需要全部返工,因为他们的设计还在不断改进。

王昊记得最惨痛的一次,一个国外的大厂过来参观,他只看了一个检测站的操作工位,就说不用看软件了,因为检测站上有数据显示:一次通过率不高。原先大家认为在工厂的管理方面还算不错,等别人来参观的时候,更注重的是保持生产线的整齐,结果对方更看重的是你的品质。这件事情迫使厂长立下了军令状,如果不能改变品质状况就引咎辞职。而显示器的生产是非常复杂的系统工程,元件就有400个左右,还要控制很多变数的东西,所以品质一直是在挑战的问题。

刚开始生产的产品都是出口国外的,因为国内的OEM客户还没开拓。国外的OEM的单子主要是在马来西亚做,苏州这边主要做Acer R品牌。两年间,在技术上和系统的管理上给了王昊很多的收获,“更大的收获在于培养了一种工作的态度”。招王昊进来的主管一直给他灌输这样一个观念,你所认同的品质并非是全世界认同的品质,你认为做好了,拿给国外用户看就不见得。所以要跟全世界的同类产品去竞争,要比马来西亚人做得更好。

招人的恐惧 | 1998年12月,已经成立一年多的行销部看中了王昊,Michael(曾文祺)把他找过来做客服部的主管。虽然还是要与技术打交道,但是已经从工厂走向了市场,他发现,这是一个全新的天地,“一切都还是很有趣的”。 而更重要的是,王昊真正体会到了这个事业的前景,突然有了一种“顿悟”的感觉。

客服部开始只有7个人,王昊进来的时候,Michael和当时行销部的另外一名负责人Bishop 都跟他讲过同样一句话,这些人中间,你认为不行的,可以直接让他们走,然后你自己再去招人进来。这种突然降临的“招人的生杀大权”,给了王昊很大的压力。没想到,一向工作严谨、要求严格的王昊,竟然也是深具怀柔之心。他说自己长久以来,一直有一种“招人的恐惧感”,因为他带过生产线400多个员工,都很年轻,就看他们一直在那里插件,做着同样的东西。而在国营工厂的时候,看到里面很多是四五十岁的妇女,年纪比较大,也是在做同样的事情。

“这些20多岁的面孔跟四五十岁的面孔一直交互在我眼前晃动。”这使得王昊在潜意识里,不断冒出这样的感觉:再过一二十年,这些年轻的面孔就会变成年老的面孔,然后还在做同样的事情。“但我实在不想招一个人进来,转眼20年后,他还是那个样子,干那个事情,觉得很残酷。”所以王昊招人一直不够快,这也被老板批评。

“可是它们总是不停地晃动。”有一天王昊终于受不了,就去找Bishop,说出了自己的困惑。他就把王昊带到公司的大厅,那里一直有个女孩站在前台。他问王昊,这个地方是不是应该有人,王昊说是。他就告诉王昊,如果你不想让这个人一辈子站在这里,你就必须去改变她。这件事让王昊明白了一点,如果自己把人招进来,并且不希望他50岁的时候还在干同样一件事情,那就必须要去改变他,让他去做不同的东西。王昊“招人的恐惧感”就被这件事情打破了。

跑遍全国

与客户面对面 | 1999年1月,王昊的小孩出生之后的第10天,Michael来到王昊面前,略带一丝歉意,“很不好意思”地对他说:“你去北京吧。”这时,王昊进行销部也才一个月。

那时在北京刚刚有了维修人员,但还没设分公司,只是在中关村附近租了一间宿舍住下来,然后进行周边地区的维修服务。有一次,王昊接到一个西安经销商打来的电话,说有八九台显示器不能用,要他过去解决。王昊放下电话后立刻起程。到达西安的当天下午,就到这个经销商的库房,结果发现因为运输的原因,里面有根线被震松了。王昊在现场帮他接好后,马上打电话回工厂,让工厂在这个地方多加一个点胶的动作。问题解决之后,当天晚上王昊和那个经销商聊天聊到12点多。王昊感觉到,跟经销商打交道并可以帮助他们解决问题是很快乐的事情。那段时间,也让王昊对全国的经销商有了一定的了解。

很快,王昊在北京找到了第3方合作,设立了第3方的维修中心,建立一种技术通报的制度,并且公司内部的维修也变得更强了一些。这段时间让王昊体会到,支援部门离客户比较远,所以一定要往前线跑,要跟客户面对面去谈,去了解他们有什么问题,也让客户更了解公司在做什么。任何服务对策都应该到客户那里去确认。非常频繁地出差,使得王昊很快就把全国跑遍了。那时王昊只有一个帮手刘生伟,其他都是技术员。

一段时间之后,王昊发现抓问题的能力已经越来越强了。他们曾经从一批产品的维修中发现了保险丝设计上的问题,然后马上跟台湾总部确认,接着跟工厂合作,把外库的货及时换回来。“如果一次的不良率超过5%,就会像瘟疫一样传染,必须尽快找出前线发生的问题点,才可以减少非常多的损失。”还有一次是供应商供应的电阻有问题,货出去3天就被发现了,然后马上与工厂、供应商一起开会解决。当时有10000颗材料不良,其中3000颗用在了供应国内市场的产品中,另外还有7000颗用在了供应国外市场的产品中,准备出到欧洲去。因为发现得很快,就避免了到欧洲返工。这种发现和解决问题的能力逐渐被培养了起来。

做大维修 | “那时觉得做维修也很有趣”。不仅如此,王昊慢慢发现这是一个可以做得很大的事业。因为,明基的客服很快在业界广为流传,HP也找上门来,希望明基做HP显示器的第3方服务商,因为运到国外去修成本太高。明基后来发现,为他们服务,自己的盈利也很不错,所以这项服务就一直延续下来。

有一次,飞利浦的一位负责刻录机的PM(产品经理)跑来找王昊(那时飞利浦已退出光驱的市场而在做刻录机),他说明白了一个道理:做光驱飞利浦是鼻祖,但是输给明基,归根结底就一个原因,是服务输给明基。他说,飞利浦的全球服务供应商有3家,一家在美国,一家在欧洲,一家在新加坡。如果产品不良,最近也要运到新加坡去修理,一进一出要一个月以上。而明基给客户承诺是,一定在5天以内将不良品维修好,交还给用户,如果做不到买新品也要交货。

这些都令王昊的眼界更加开阔,也更加相信,客服部可以建一个非常专业的维修网络,有专业的呼叫中心 和专业的第3方维修,开拓出一个很大的市场。甚至想到过,这个部门应该从明基独立出去,从第一步单列财务报表,到某种程度的独立,那样才能做大。

“因为很简单,我们今天的营业额很大,显示器的量也很大,让我们可以支撑一个全国的网络。有很多品牌的产品不具有这些条件,单项的营业额不够高。如果我们把系统做得很强,把资料做得很好,那一定就是我们的市场。”两年前,客服部还只有一、二十人的时候,王昊就有了这个信心。

建立检验制度 | 王昊在做客服的9个月中间,搭建了一个结构出来,建立了维修材料的管理制度,另外还建立了产品的检验制度。因为有段时间,工厂的质量不稳定,客服部就要求产品百分百要经过客服部检验。这不同于工厂的检验车间,而是说产品由客服首先验货,合格之后才能出货,因为行销部也是工厂端的客户。王昊派了4~5个人坐镇工厂,由一段时间的全检,慢慢变成抽检。

扫描仪一开始就是全检,发现问题之后,王昊就把一份检测报告拿给当时做扫描仪的PM陈吉,“你看看你要卖的东西,这么高的不良率。这样不行,要去找厂长,让他逐项给出解决对策。”王昊本来是很担心扫描仪,结果发现,真正卖出去以后,半年都没有回来一台,“这让我也是很惊讶!”100%全检,其实已经把问题挡在出厂之前。到现在为此,扫描仪也很少维修。

躲过瘟疫 | 明基光驱的形象代言人鳄鱼设计得生动可爱,让人喜闻乐见,对于产品的推广起了很大的作用。但是从1998年到现在,明基光驱每年碰到的竞争对手都不一样,开始跟华硕竞争,一年之后,华硕不见了,接着是源兴,再过一年,源兴也不见了,大白鲨又来了。后来就没有了全国性的竞争对手,而变成区域性的竞争。华南是和SONY竞争,华北还是大白鲨。“其实坦白说,质量水准大家都差不多,可是为什么会这个样子?”王昊认为,售后服务是明基光驱得以持续成功的重要保证,“即使出现超过5%不良的瘟疫,我们还是可以很快解决问题。”市场上,出了问题得不到及时解决,一次瘟疫就导致退出市场,或者从此疲弱不兴的例子已不鲜见了。所以,客服是整个行销体系的重要根基之一。

王昊在1999年9月调离客服部的时候,留给了后任郝萍39个人,但是“根本不够用”。因为2000年是明基销量猛增的一年,1999年的营业额3亿多元,2000年就已经突破10亿元了。发展太快,客服一下子就跟不上了,所有的抱怨纷至沓来,那是客服部最累的一年。

学会排兵布阵

因为增长太快,产品线也越来越多,Michael正在加强PM的力量,去冲更高的业绩。于是,王昊又被调去做显示器的PM。

这是王昊在职业生涯中第一次接触行销。虽然是从零开始,但是一方面对产品的了解程度很高,另一方面对经销商也有一定的体认,所以做PM,王昊的信心很够。只是在1999年,整个渠道结构还是相当稚嫩,也只有几个人在做全国的渠道客户开发。但是从人员的急剧增长来看,从八方市场的起跳速度来看,公司正在走向市场全面爆发的临界点。加上公司网络的推广,从1999年12月份开始,显示器的量也飞快跑了上来。

迎接策略转折点 | 王昊觉得自己运气不错,因为进来的时候正是行销部全面布局的开始。

当时在显示器市场上,15寸的市场占有率正在下降,17寸正蓄势待发,明基非常敏感地预见到策略转折点就要来临了,也就是说17寸显示器的市场会在某一个关口突然放大,高速成长。而明基15寸的显示器本身竞争力不强。于是,他们一方面让15寸在市场上不温不火地走动,另一方面宣称17寸显示器将全面进入家庭。与此同时,将17寸显示器全面下调到2000元以内,卖1999元。就这样借着17寸的市场一飞冲天,在一个小份额的市场做大做强了声势,并把这块“小蛋糕”越做越大。

第一波起来了之后,紧接下来就是几个大型的推广活动,继续趁热打铁。比如明基“外设一家亲”活动,以及在国内第一个推出的捆绑销售活动(买键盘、显示器、光驱3个之后可以送一个扫描仪)。然后随着78C、79G等新产品的上市,PR(媒体推广)的宣传也大量介入。并且借助网络,也做了很多推广。另外,公司也参与一些媒体的评测,比如给媒体上课,给他们讲显示器的工作原理,教他们如何评测,如何测试。“当然他们也有自己的看法,我们只是告诉他们我们的看法而已。”王昊还去帮他们拆过显示器,“因为对工厂端很熟,评测员所提的问题我们都能给出详细解答”。到三四月份,明基显示器的势头越来越猛,产品的美誉度和知名度也越来越高。

排兵布阵 | 不过,王昊完全不认为是通过降价赢得了市场。“今天我要赢过竞争对手,不可能因为我的某一个点做好就能赢他,不会。一定是我每一项都做得不错,是因为我综合的基础,比如售后服务、推广的策略、宣传、渠道等等,然后我还有一个突出的强项,我才能够赢他。”

“让我对行销有一个比较系统的认识,还是通过做PM时的排兵布局。”王昊很清楚知道:“公司的资源不是无穷的,我的资源应该怎样去分配,分配给PR的资源是什么,分配给市场推广的资源又在哪里。”虽然王昊不是学行销出身的人,但现在也可以上行销课。因为在做PM的过程中他已累积了大量的实操经验。

压力之下方显英雄本色 | 当你坐在明基办公大厅旁休闲区宽大的沙发椅上,悠闲地品尝着咖啡的时候,实在难以体会出明基人经常讲的“压力”的味道。但是当你在周一去参加他们的PM会议,坐在满满一屋子人中间,你会清晰地体会到他们所说的压力,到底意味着什么。

“我记得很清楚,刚做PM的那段时间,开会的时候,如果其他的PM在上面报告,Michael在说的时候我背后会冒汗。”王昊感觉到Michael 在讲别人的时候,好像也在向他提问:你是不是一个解决方案的提供者。并且从会上,也可以清楚看到,不管从哪个角度看,市场不可能没有问题,一定会有问题。而在面对问题的时候,每个人的态度是不一样的,是要解决这个问题,还是躲避这个问题;是诅咒这个问题,还是诅咒与这个问题相关的人。当你的种种想法在众人面前被一一揭开来的时候,你应该如何调整自己的心态?在自问的同时,也是在给自己压力。王昊说他始终相信一句话:“压力之下方显英雄本色。”

Michael是一个不会被你表面的回答所挡住的人,他一定会挖地三尺,因为一个结果往往不会仅仅源于一个原因。“所以某种意义上,你做PM的好坏就看你能挡住Michael的几个问题,他一定是会问、问、问,你只要能挡住他3个问题,成功的概率就比较大了。”其实Michael的问题很简单,通常有3个:数字为什么会这样变化?你要做什么事情来影响数字的变化?未来几周会怎样?“其实做PM对我最大的帮助就是训练这个逻辑。”现在王昊在华南分公司也要开周会,分公司的员工也同样要去面对他的问题,王昊说:“我现在也不是那么容易就被他们糊弄住的。”

战斗在华南

2000年12月,王昊被派往华南,之前所有分公司的主管都是台湾人。但是本地人才也随着公司的快速成长而成长起来,王昊是第一个做了分公司主管的本地人,所以具有一定“指标的意义”,可以让其他人看到这个方向。紧接着,果然有越来越多的本地人被派了出去。“不过台湾人有一个很大的好处,他们更加熟悉台湾总部,在那边有一个沟通的人脉。”

完善基础架构 | 王昊到华南之前,广州的渠道非常简单,除了一家之外,还没有其他的经销商。这家同时也是明基的第3方维修中心。王昊清楚记得,他和Adrian 第一次去广州分公司的时候,办公室里堆满了来不及修的不良品,挡在办公间的门口。Adrian 只好从上面跨过去,并且费很大劲把这些不良品挪开,然后才坐进去面试新人。之后,宣布王昊到任。

王昊并没有急着先动市场,开发新渠道,而是首先考虑背后的服务体系。他很快建立了公司自己的服务系统,对于广州市内的客户,可以上门去收不良品,将经销商的负担进一步减轻。同时另外又架设了几条服务线,之后就把原来那家经销商切了出去,“因为它跟我们的策略不一致。”

接着考虑的是物流,为了让客户更快收到货,公司开通了定点班车。除了运货,班车还有另外一个好处,可以取汇票。当时公司还是收银行汇票,以前是苏州总部收到汇票后再发货。王昊觉得这样太慢,就改成班车过去后只要拿到汇票的本票,就可以把货给他,这样就将物流时间缩短了一步。

服务和物流的基础构架搭好之后,王昊顺势而为,迅速在广州开发出20几个直接出货的经销商,每个产品有两家到三家分销,贯彻了明基“小区域代理”这一渠道发展方向。“在我们看来,不同的经销商只是在功能上会有不同,地位都是一样的,明基只是希望把他们在定位、服务和策略上分清楚,支持他们做什么、不支持什么分清楚。”

在付款方式上,收汇票慢慢变成了一件很头痛的事情,因为要浪费大量的时间去等。分公司拿到汇票之后,必须由销售员签字确认,然后再传真到苏州总部,总部才可以发货。结果每天一到下午,公司的传真机就特别忙,销售员总是在打电话,催汇票。王昊觉得这个事情很没有价值,“销售员怎么都在做这样的事情,而不是到外面去开发市场?”于是,分公司做出了一个新规定,给经销商卡一个时间点,从那个时间点开始,全部不再收汇票,而开始走电汇。开始一些销售员担心说服不了经销商,王昊就鼓励他们,说如果连这点都做不到就不是一个好的销售员。如果这个客户一定不愿意这样,也不是一个好客户。结果,华南成为全国经销商中电汇程度最高的地方,全部办了电汇。

这样,销售员的时间就被挤了出来,再去深入地市,开发新的客户。

“我们注定要往下跑,要跑到镇,找到我们的直接客户,把我们的力量灌到镇一级。”王昊认为华南发达的交通以及公司的物流基础已经有了这个条件,比如送货到汕头跟送到潮州没有什么差别,并且沿途会经过澄海、汕尾以及很多的镇,都可以一并开发出来。

“所以我开始去做的就是把基础性的东西架构好,然后就可以去稳扎稳打了。”这或许也是明基一向以来的风格。

拍卖展示位 | 每到周末你会看到,在广州所有的电脑城门口都会挤满人群, IT产业的各厂家、商家和品牌商都会使出浑身解数,通过各种户外推广活动将产品推向一周热卖的高潮。明基当然也不会放过这个机会。

办这些展示,一个是增大品牌的曝光率,给经销商也可以带来实际的收益,所以有很大的好处。明基甚至一个月就可以订下60多场展示,每个周六、周日都会在太平洋电脑城看到明基的展示。现场固然热闹,但是之前的“热身赛”却更加有趣,也就是为了办展示而专门在经销商中间举办的拍卖会。比如现场可以放4张桌子,一次就可以有4家经销商来参与,那么公司就把这个电脑城的所有经销商(包括不直接出货的零售商也可以来参加)找来,让他们来竞拍这几个位置,然后大家就开始抢。有一个说,“一天300元,10天也不过3000元,我包10天”。拍卖会的热闹场面不亚于展示现场。

公司希望协调的,是尽量让经销商轮流做庄,然后不同的产品尽量分开。比如一张桌子摆放扫描仪、多功能一体机系列,另一张是显示器、光驱,还有一张卖盘片,再有就是刻录机和DVD。“当把这些产品都集中在一起的时候,综合的产品实力就显现出来,而且每一个产品系列又很热闹。”王昊深有体会。

据说这个展位的价值是很大的,仅仅靠一张桌子,周六、周日卖盘片就可以卖一千张。卖盘片的好处在于量大,宣传程度高,就像广告一样,随处可见。特别对新品牌的推广有很大助益,也是办展示的一个利润来源。经销商办展示能够赚钱,他会更加积极投入。

“如果我们自己去办一个展示,把所有分公司的人都派出去,一个地方站三四个人,那就累死了。所以我们鼓动经销商自己派两个人出来参与,一排展示位就有8个人,这样就很热闹,卖场的感觉就出来了。我觉得销售员 很重要的一个价值,就是他一定要把经销商的热情与力量引导出来,去卖,去进攻。”可以设想,如果一群经销商在一起的时候,会互相讨论怎样推广,怎么去做展示。而另一群经销商在一起,则总是互相抱怨,你出低价,他出低价。如果去评估的话,显然是前面一群经销商更有机会赢。明基就是想把经销商打造成这样的群体,所以王昊很喜欢跟经销商一起开会,跟他们讨论怎么更好地进行推广。

希望经销商越做越深 | “我希望我们的经销商做得越深越好,就是能够充分曝光,对大小商家都能够了如指掌,自身的消耗能力也很强,这才是所谓的深。做深了以后获利能力才会变好。而如果纯粹分销,受打击的面会很大,因为他单件产品的获利一定会比零售商低,获利程度低使他很容易被别人冲击。一被冲击,整体利润就萎缩,如果有零售就不一样。我都是尽量鼓励经销商做零售。分销商做零售天生就会把价格挺高,然后给分销留出一定的价格空间。因为他不会跟自己竞争,跟自己的钱过意不去,他靠的是把形象做好。”

从两家经销商的对比中间,可以很清楚地体会出明基所秉承的经销理念。深圳的一家经销商和广州的一家经销商都是宏碁里面排名前10位的经销商,曾经也都是明基的经销商。但是后来明基留下了前者,而把另外一家切掉。前者有一个非常大的特点:自身消耗能力很强,也就是零售很强,自己做投标的能力也很强。而后者的情况是,明基虽然不断鼓励,但他就是不愿意去零售,嫌麻烦,想赚快钱,而不想赚那个辛苦的钱。

而深圳这家经销商自从与明基合作以来,仅仅几年的时间,营业额从几百万元做到了2亿元,目前已经有了8个店面,还准备继续开下去。“能够做到今天是他应得的,他是向明基学习最透彻最迅速的一个经销商。”王昊告诉笔者,这家经销商的总经理王伟,无论明基组织的经销商大会也好,经销商的培训也好,他都亲自来参加。看到明基有什么好的管理方法,他会以最快速度复制到自己的公司。比如产品经理制、周会制、员工的360度考核等。并且他的创业精神也不亚于明基,如今他仍然每天工作到晚上11~12点。办一个展示会,十几个员工可以连着几个晚上拼到2~3点。

“今天我们评估一个经销商未来的潜力,不是看他现在获利多少,讲白了是看经销商的获利模式,靠什么去获利。今天你自己的零售能力很强,又可以做到较高的市场份额,说明你未来的获利能力也会很强。”

在明基提出“小区域分销”(或“小区独家”)的概念之后,也有几家不认同这种模式的,自然也就离开了明基的阵营,其中不乏很“大”的经销商。

不过这似乎早就在王昊的意料之中了:“这是IT市场很有趣的一面,重新开始还是能够玩得起来。而且现在门槛比较低,凑个10万元就可以开店了,资金滚动很快,这也造成从业者很多,经销商起起浮浮很快。因为很多人的目标经常发生变化。”

回扣风波 | 随着近年来政府采购的增长,许多企业都瞄准了这一块的丰厚利润。明基主要是通过行业的系统集成商去做这块市场,对各分公司销量的成长都有一定的帮助。但是王昊后来发现,很多人在向公司要回扣,然后销售员就花很多时间来讨论,说这个回扣到底要怎么去给。王昊突然意识到问题的严重性,就订下一个铁的规定,从现在开始,只要碰到要回扣的。就不许往下谈了。“为什么?因为我们不希望让这些毕业才一年两年的人,头脑里面形成一个观念,就是在中国做生意一定要给回扣。我宁肯不做,不要那块业绩,也不希望他们心里被毒害。我在会上讲,他们也没有人反对。”

事情是这样的,一些公司的采购人来找明基的销售员,说有个什么什么单,能够帮明基接过来,说着说着突然间问,能不能给他回扣,其实是他打着公司的招牌,自己想要回扣,这让明基感到很头疼。变成要去找自己的经销商,说你去出货给他,然后给这个人多少回扣。“然而我们是不可能对经销商说出这种话的,也不应该对经销商做这样的事情。所以碰到这种情况,我们就干脆说不做。”

“尽管失去定单有点可惜,但我还是要把他干掉,我觉得这些毕业一年两年、20来岁的年轻人,他如何去认同自己未来的道路,会比我们得到这一两个定单重要,那几百台的机器算得了什么。” 在明基,即使经销商在中秋节送来的月饼,也会拿出去分掉。在他们看来,“集体受贿也是不可以接受的一件事情。”

曾经在深圳发生过一件很有趣的事情。深圳办事处在中秋节收到一些月饼,还有经销商王伟送去的一瓶洋酒。办公室的几个人商量了一下,说把月饼送给媒体,送完之后发现还多了一瓶洋酒,那这瓶洋酒送给谁呢?算了,说干脆送给王伟吧。当时办事处的主管潘渤正好不在场,在场的人都不知道洋酒的来源。于是,销售员就把洋酒送给了王伟,王伟很惊讶地说:“你们怎么又把它送回来了!”后来只好去上门道歉,说公司的惯例是这样的,包括工厂的厂长,接到供应商送来的礼品,都会把它拿出来分给客户,这已经是一个传统了。

附:不疼痛怎么能成长 —— 王昊谈成长与创业

给最好的人最好的机会

张:最近,明基的员工都在读《杰克·韦尔奇自传》这本书,就你个人而言,从带人的角度看,感触最深的是什么?有什么样的启发?

王:给我感触最深的就是,要做一个赢的团队。我本人不是逼人逼得很紧的那一类,算是比较松一些。但我希望能够借这本书打破我这个障碍,可以很用心很用力去逼他们成长。并且,我舍得给最好的人最好的机会,我不会把人才握在自己手里,而不让他去展翅高飞。我们最近正在开拓香港市场,我会派最好的人过去。我的想法是,本身这就有一个指标的含义,让大家看到最优秀的人可以有更大的发展空间,所以对人才来说我会比较开放。2001年华南输出了很多人,送回总部就有4个人,虽然对华南有一定影响,但我不会阻拦他们。

张:这种频繁的调动更多的是基于人才成长的考量?

王:是的,人通常会在换地区换岗位的时候成长最快。因为客户变化了、市场变化了,环境变化了,你可以输入更多新知识,做更多横向比较,这会刺激你的脑细胞,唤起你新的学习热情。过了这个时间点之后,学习曲线则会变慢。所以这是一个机会窗口,去拉高学习曲线,再拼一把。对于公司来说,这样的调动也是成本很高的投资。但为了加速员工的成长,公司还是不断给他们机会去另辟新路。作为主管,我也会不断鼓励他们做出这样的选择。

张:过于频繁的轮调,员工总是在做新事,这是一个创业期的公司能够去承担的风险吗?

王:的确会有一定的风险性,但这个风险以我们的能力是可以承受的。我是赞成说趁我们还能承受这种风险的时候,尽量给人才更多历炼的机会。现在因为他承担重任而出错所造成的危害还不是太大。而且,这个东西是有时间效应的,在这个时间窗口不去投资,到未来再投资,风险也会更高。

我们以前可以充分体会到,一个人代表着整个公司,在外面闯荡市场。现在已经很难有这种体会,但仍然有一个人负责一个省的机会。现在如果让我一个人去香港我会怕吗?不会怕,去韩国也不会怕,因为那么多地方都跑过了,曾经经历过就不会怕了。那不都是以前公司愿意投资在我身上、让我历炼出来的吗?

创业精神的养成和强化

张:是在那段时间养成了一种创业精神吗?

王:应该是,在前面的两三年里,主要是培养了一种工作态度,就是那种对于品质精益求精,追求完美的精神。对于创业精神体会最深的还是在进了行销部之后。当你一个人背着行囊奔走各地,去帮助客户解决问题的时候,你自己要盘算你的差旅费怎么花,你的工作怎么展开,对经销商要说什么,怎样去解决问题。这时候,你一个人全权代表了整个公司在那里做事。每天工作深夜,然后很疲惫地回到旅馆里,第二天一早起来再去面对客户。这种环境,天然地就会激发人的一种创业精神。并且,Michael那时不停地在公司里讲“工作与使命”这个主题,也给到我们很大的激励。所以,工作在不同阶段感受是不一样的,但基本上还是按照我本性去发展的,我本来就喜欢这种创业的感觉。

公司现在有个比较令人担忧的问题,我们来明基的时候,从头到尾都没觉得明基是一家大公司,那时明基确实是小公司。但今天很多人是属于慕名而来的,认为明基是大公司才来的,这容易使他们抱着大公司心态,而很难产生一种创业心态,不利于发挥自己的潜能。

张:所以现在要通过老人带新人的方式来传递这种意识?

王:必须要这样,因为新人整体都太年轻太稚嫩,必须带着他们一起成长。我们出差的时候也是带着新人去出差,白天跑完了以后,晚上回去要讨论,然后还要写出差报告,写完出差报告再开会再讨论,之后还要定明天做什么,经常要磨到凌晨一两点钟,确实很累。为什么要这样磨呢?都是给大家一种创业的意识和感觉,希望人可以尽快地出来。如果不经过这样,会很慢,会跟不上我们所希望的速度,我们讲集体生活就是这个道理。对于老一批人而言,都认为明基是一个小公司,是一点一滴很克俭、很勤奋、很刻苦做起来的,这种意识都很强。比如我们最早在一个租用的厂房里上班,只有很小一个空间,那时候,搬材料进出都是我们自己在做。

张:来了广州还有这种创业的感觉吗?

王:在广州,创业的感觉还是比较强,不过程度不一样,背靠着大树跟一个人在前面独自面对当然不同。我是认定说创业精神会让你感觉不是那么累,不是那么苦,苦累变得可以忍受,让你知道自己是在一个追求的行旅之中,会感觉到很快乐,很有成就感,很有寄托,虽然体力上是很辛苦。

就好像前一段时间开新品牌说明会,我基本上是一天到一个地方。因为我觉得品牌说明是个很大的事情,而且一年之间能够把那些经销商集合起来的时间并不多,所以我一定要亲自去。我把珠海、佛山、中山、东莞、汕头、深圳、肇庆、惠州、湛江全部跑了一遍,基本上一天换一个地方。每天早上醒来都在想,我现在到底躺在哪里。我在汕头讲完的时候是晚上11点,然后坐晚上12点的火车回广州,第二天再赶去佛山。一路上,辛苦一定是很辛苦,但当你面对经销商,每次到讲的时候,都会很兴奋,因为感觉是把一个令人激动的事情告诉他们,并给大家展示一个很有希望的远景,所以自己也会很兴奋,就不停地讲。在这些城市,我对别的地方都不知道,但电脑城一定知道。

面试的时候也是连续作战,大家都在赶时间,排得很紧。连续一个星期,每天晚上都是2点钟以后睡觉,然后早上还是要8点起来,连续跑很多所大学,感觉一直在路上,每天这么讲,然后面试成百上千人。

但是想回来,我经常跟同事讲,其实现在世界上最成功的公司哪一家不是这样。我们办公室正对面就是三星的广告部,我们经常在星期六晚上10点多离开公司的时候,对面办公室的灯还亮着。这使我们很清醒地看到一个问题,我们是在自己的国土上进行着国际竞争,我们都不是特别聪明的一群人。很多西方的理念都比我们先进。要想赢,大家不都是在拼着一种精神往上跑吗?没有人在偷懒,三星也是如此。所以,只有自己逼自己,越来越专业,越来越强,你才能够有长久的竞争力。

个人价值感的体现

张:我想,员工要能够持续投入大量精力和热情,除了让他体会到一种成长的喜悦,个人的成就感和价值感可能是更重要的支持?

王:这一点主要是来自于,明基是以人性为出发点来实施一系列管理的,正是这一传统使它成为一个很开放、对人很尊重的公司,所以才很舍得投资让员工不断去做新的尝试。我在工厂里做工程师的时候,有一次做了一个关于流程改进的项目评估(工厂原先采购的,都是装有偏转线圈的显像管,但不带偏转线圈会便宜很多,如果买一台设备自己来装它,就可以节省采购成本),按照我写的评估报告,公司需要买一百多万美金的设备。我在报告中说明了它的投资回报率是多少,但如果说有100%的把握那也不见得,但最后还是买了。为了这个采购,我们还出差看了很多显像管厂。

当我去和财务长讨论这件事的时候,他并不会说,你一个小工程师就来和我讨论,而是很仔细地教我如何去算。这些都让你觉得,公司很尊重你,很看重你的个人价值。包括做大量的促销活动,工作才一年多的人,花费的广告费、推广费常常以千万元来计,说明公司非常鼓励大家不断去学习,去担当,去实现价值。

在“疼痛”中成长

张:明基内部的这种沟通氛围如何促进个人的成长?

王:明基的老一批人,其实就是借着这种直接、开放的沟通氛围去带人。比如Michael在“骂人”的时候很不客气。明基这种面对面的批评第一眼看上去似乎很难忍受,大家同事之间怎么会用这么严厉的方式讨论问题。但是仔细想一想,为什么如此严厉还会产生很好的合作氛围?因为很清楚,他都是用心讲出来的话,不追求表面一团和气,但也不是为了挖你的毛病。在批评、触痛你的同时,是在启发你找到背后的答案并且面对它。如果不这样,你就不会觉得痛,不经历疼痛又怎么可能成长?

张:那会不会觉得压力很大?

王:有时候觉得压力很大,但只要有答案,有可以去试的方法,压力就自然而然转化成动力。我觉得,真的有巨大压力又有很多路可以走得通,那才是一种充满斗志的感觉。太多的新人在面对问题的时候,他会说这个不行,那个不对,但不会主动找答案。Michael一直说,你可以来跟我讲问题,但每个问题你必须带着三个答案来。我只是帮你分析这些答案,而不是单单听你抱怨。我们最不能接受的,第一,你等到快“死了”才来找我,既然已经必死无疑了,还找我干嘛?第二,这个东西有问题,但你不提供任何的解决办法,每次都来抱怨,为什么你来找我?一定是有方法的,但你自己不去想,每次都让我来想,那岂不是脑袋每次都长在我的肩膀上。

在明基,我觉得压力可大可小,很多跨国公司是提成与业绩挂钩,这会决定这个月你活得下去还是活不下去。也有很多公司已经取消了这种提成,包括IBM公司,因为提成这种东西会影响到团队的互相学习,也会把人逼得太像一个经济动物。明基是在寻找一个平衡点,末位淘汰制本身会是一种正面的压力,关键在你要清楚自己在追求什么东西。

最大的诱惑是事业

张:经历也是一种财富,是否可以弥补物质回报的相对不足?

王:其实还有很多方面。我们当中很多人都有被高薪争取过,但被挖走的不多。因为我们会去考虑,吸引你的到底是什么,对我而言,除了薪水,舞台,跟什么样的公司一起成长也非常重要,我更会考虑这个公司是不是非常有前景。其实说到物质条件,我在明基的物质回报也不会差很远。而且我能享受的东西是有限的,我并不是那种一天到晚想买别墅的人,所以对我来说物质已经不是诱惑,反而是事业。

张:那你目前最想要的东西是什么?

王:我感到市场每年都在飞速变化,面对这样的改变,我一方面要去改变我自己。另一方面,我希望能够带出更多的人,再拼就很有意思了。一个团队不能只靠一个人,而要靠一群人,我现在最想要的是这样的东西。我正在定华南的结构,分成4块,粤东一块,广州一块,粤西一块,香港一块,每个区域都要有一个负责人,然后让他们各自去把舞台做大。

16.

2020 注:王昊,现任猫的天空之城概念书店CEO

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