019. 策略转折点与资源重组

019. 策略转折点与资源重组

文/曾文祺

来源:《专业的善良:IT牛仔曾文祺的商业手记》 / 2005-11

安迪·格鲁夫在1996 年写下《只有偏执狂才能生存》这本书,随后就被企业界奉为经典,广泛流传。但是时至今日,它的价值却并没有被全部挖掘,它的启示意义,也远不止于人们所谈论的层面。

我在阅读这本书时,更多的是读到了对策略转折点的理解,以及那种感同身受的体会。

21 世纪是革命的、不连续的世纪

安迪·格鲁夫在事业最高峰的时候,很谦卑地写了这本书。书名的意思很简单,是说英特尔到现在还能够生存,是因为他们一直在担心公司明天就要灭亡,担心到几近偏执的地步。“偏执狂”本来是一个病态的名词,被安迪·格鲁夫用于书名之后,就变成了一个积极向上的名词。

他写这本书有一个这样的背景,因为他所处的是高科技行业,而高科技行业是聚集全世界人才最多、最密集的行业,技术进步也非常快,所以竞争很激烈,也导致了这些人才都非常努力。另外,在这种全球高度竞争的格局下,游戏规则不能由单一的公司来制定,而是由整体的竞争生态来决定。这就跟传统行业不一样,传统行业可能一个游戏规则可以持续几十年,可是高科技行业由于竞争者太多、太聪明、太努力,所以游戏规则很容易被打破和重新创立,如果你不及时跟进的话,就很容易被淘汰,所以你以往的成功并不能代表未来会持续成功。“只有偏执狂才能生存”正是21 世纪高科技产业的鲜明写照。

台湾的高科技业也弥漫着这种“只有偏执狂才能生存”的气氛,也正因为这种偏执,才使得台湾高科技业步入世界舞台,并占据了一个非常重要的位置。由于台湾社会是理工挂帅,所以优秀的人都进入了高科技业。为了跟全世界最杰出的人竞争,他们必须每天工作得很辛苦,很多高科技业的企业家都有典型的“偏执狂”的气质。这也是该书一出来就在台湾畅销的原因,因为它说中了整个台湾高科技业的共同心态,让大家很有同感。

著名管理学大师盖瑞·汉默在他的畅销书《领导革命》中总结说:“21 世纪是一个革命的、不连续的世纪。”那么,到底是什么打破了世界的连续性?这就是:导致十倍速变化的策略转折点随时会出现——《只有偏执狂才能生存》这本书最重要的论点。如果没有策略转折点的出现,居于领导地位的企业还继续会领导,企业的发展还是在连续性进行当中。然而,十倍速的变化将经常打破世界的连续性,它突然增大的影响力,会使得整个竞争规则发生改变,谁能够掌握竞争规则,把握住策略转折点,谁就会在革命性的变化中赢得竞争力。

把握策略转折点——相信偏执万岁

这本书前言里有一段话写得非常好,他说:“只要涉及企业管理,我就相信偏执万岁,企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子,你越是成功,垂涎三尺的人就越多,他们一块一块地窃取你的生意直至最后你一无所有。”

“只有偏执狂才能生存,”格鲁夫说,“尤其是当策略转折点来临的时候,你的偏执才更突显出它的必要性。”当整体环境由于某一个制约因素产生了巨大变化,策略转折点就会出现。我们从迈克尔·波特所说的影响企业竞争力的六要素来看,当公司现有竞争对手的实力、供应商的获利能力、公司客户的获利能力、潜在竞争对手的获利能力、改变你的产品或服务项目的投产方式后的实际获利能力,还有跟你互补的企业的获利能力,只要这六个要素中任一个发生了剧烈变化——十倍速变化的话,策略转折点就会出现。而在这个时候,“你有可能是策略转折点的承受者,也有可能是引发者”,但无论是哪一种,你都必须从中做出选择。

但是,这往往说起来容易,当真正面临改变的时候,却并不容易。比如工厂太少,你会担心运作不灵,工厂太多又担心订单不饱和;你在用人方面很严格,却又担心因为淘汰而导致员工士气低落。所以企业家担心的东西实在太多太多了,而竞争又实在太过激烈了,当策略转折点来临的时候,你同样会更为担心。所以,往往是具有“偏执狂”气质的人,才能突破现状,把握住变化的机会,不致被策略转折点吞没。

其实联想的崛起也是近几年的事,从默默无闻到亚洲第一,也是因为它引发了策略转折点的出现。这个策略转折点发生在1995 年到1996 年,之前电脑都被视为很高科技、很专业、很昂贵的商用产品。可是联想意识到,未来电脑产品日趋水平分工之后,由于资金集中、技术集中、产量集中,零部件又是一个公开的市场,所以整机成本将会很快下降。这必然导致个体消费者对PC 的需求放大,PC 将很快走入千家万户。当联想嗅到台式机将从商用走向家用、从企业走向家庭的趋势后,很快推出“双子星”国民电脑,随即,PC 个人市场、家庭市场兴起,并呈现十倍速增长。由于联想引发了这一策略转折点,使得相当一段时间内,大家都要跟着它的游戏规则走。

思科也是这样,由于网络时代的来临,它就专注于做好网络时代的供应商,增长也很快。诺基亚在六七年前也是默默无闻,可是今天它变成世界十大最有价值的品牌之一,因为它提前掌握住了无线通讯时代的需求,也做了策略转折点的引发者。而如果你是策略转折点的引发者,就可能在短时间内成为该产业的市场领导者;如果你是承受者,不管你现在的规模有多大,增长有多快,都有可能被快速超越。否则,“你就要像一个火警公司的消防队一样,快速组织一个精力充沛、效率很高的队伍,像处理火灾一样处理变局”。

时间就是一切

一般而言,当企业发展到一个局部高峰的时候,通常也是到了事业瓶颈的时候。在这个关键时刻,企业往往面临策略调整,由于“企业繁荣的背后都孕育着毁灭的因子”,如果没有掌握好,很可能就是企业衰退的开始,严重的甚至遭致灭亡;调整得好,则能推动企业向新的事业高峰迈进。为什么策略转折点如此重要,就是因为: 第一,企业能够借助策略转折点的出现,突破发展的瓶颈,实现新的飞跃;第二,如果企业漠视策略转折点的来临,一味因循旧的成功模式,不做调整或者调整过慢,那么会从局部高峰滑落,失去在新规则下继续生存的机会。

所以你必须作出选择,在大环境发生改变的情况下,你如何应对。如果你是策略转折点的引领者,那么你势必会往上走;如果你无法应对,必然往下走。

说起来容易,其实,即使很多企业看到了策略转折点的出现,也不见得愿意去应对,特别是在公司运营还比较健康,情况还比较良好的时候。因为“短痛”往往“特别痛”,调整必然导致资源的重新整合,往往会招来众议。然而,正是在企业处于良性运转的时候,资源才比较充裕,可调配的空间也相对比较大。如果是等到公司下滑的时候再来调整,资源不济,可能到时就只有“坐看花落去”,无能为力了。

而事实上,更多的时候,策略转折点是在不知不觉中来临的,其中未知的因素很多。所以安迪·格鲁夫说:“这意味着你要在情报尚不清楚的时候就采取行动,即便是那些笃信科学管理方法的人,也不得不靠感觉或者是个人的判断来办事。”很多大企业之所以成为策略转折点的引领者,相当程度上是来自企业家的直觉和洞察力。策略转折点被大家“确认”之后再去应对就只能充当跟随者,至少在时间上慢了半拍。张忠谋当初就不顾所有人的反对,依靠直觉,把晶元代工剥离出来,单独变成一个产业,最终证明这条路是对的。

书里写道:“通常面临策略转折点的时候,你不能等到知道答案后再去行动,因为时间就是一切。”因此,为了把握策略转折点所带来的十倍速增长的机会,很多时候是要未雨绸缪,甚至不得不“一意孤行”,拿出企业家十足的冒险精神。比如明基进入手机业,矢志不渝地坚持“练剑”七载,一朝冲出江湖即成为台湾龙头老大。

策略转折点与资源重组

与“时间就是一切”观点相悖的地方,在于要想把握住策略转折点,很多时候往往会出现有力使不上的感觉,那个时候即使你想快,也难以执行。这里的关键原因,在于策略转折点往往是模糊的,所以很多企业多会采用一种“尾灯战略”,就是说,如果我看不清方向,那么我只要盯住我前面那辆车的尾灯,盯牢它,那就不用花太多精力去寻找方向。可是,“尾灯战略”存在明显的隐忧: 第一,通常是先行者理所当然获得先行优势、先行利润和先行资源;第二,如果整个公司都习惯了“尾灯战略”,创新精神就不会进入你的遗传基因,你就没有创新能力,只能不断复制别人,那么在偶然的机会当你超车成功之后,没有了尾灯,你该怎么办?

而在实施策略调整的时候,如果首先对资源进行重新配置,那么立刻就会出现新的问题。明基本来是做制造起家的,很多中级主管已经习惯于接大客户、大订单,纯粹是以制造为主导的一群人,以技术为主导的一个组织,建构起来的企业文化也是制造导向的,所以整个资源分配系统都是制造导向的。但是董事长李焜耀预见到制造业发展的瓶颈即将来临,这将是一个重要的策略转折点,就把树立自有品牌视为企业战略转型的方向,并确立了打造BenQ 品牌这一新的使命。以前公司的资源分配一定是偏重于买土地、买厂房,所以赚钱是靠省钱,靠不断降低成本。走到品牌之路后,整个资源投向就不一样了,赚钱反而要靠花钱,因为做品牌要花大钱;中阶主管们以前都是面对专业客户,现在却要面对大众消费类客户,当你出现一个品质问题,你就要直接面对消费者去解决。

安迪·格鲁夫在书中谈到,“一个战略方向出来之后你跟上了战略行动很重要,战略方向只是一种说法,可是战略行动才是真正的做法,这会牵涉到资源的重新分配”。其中,总经理的时间分配也是一项重要指标。以前李焜耀一半以上的时间都用来督促工厂提升效率、品质,然后三分之一的时间去拜访OEM 客户。可是做品牌之后,一半的时间他要拿来重新学习,研究品牌的内涵,并且还要去学习消费动向。他以前是一心研究产业的动向,到后来就不得不去研究自己的女儿——那群十八九岁的小女生到底在想什么。

整个都不一样了,安迪·格鲁夫将公司从DR 转向CPU 的时候也是这样。他必须从硬件工程师变成软件工程师,他自己要去研究软件。因为CPU 一定要跟软件搭配才能够成为一个系统,所以他后来每一阶段都要固定跟比尔·盖茨见面去谈。并且所有的主管也都要去学软件,有一半的主管因为无法跟上公司的战略转型而被淘汰掉。

战略转型当中必然面临的挑战

我们可以体会:为了策略转型,连高级主管都要抛掉自己以前最擅长、最专业的东西而去另外学习,这个有多困难。李焜耀也把以前对效率、成本的追求抛掉,让自己变得感性,从研究产业发展转变为研究广大消费者,是不是很不易?然后各级主管能不能跟上,是不是大家都可以顺利转过来?整体思想如何转变?都是公司要面临的挑战。

事实上,在公司战略转型的时候,往往会面临战略矛盾。本来一开始大家冲、冲、冲,整个组织方向都一致,冲到某一程度时公司说要转型,这时高级主管和中级主管通常会出现对立。因为高级主管通常能够高瞻远瞩、通观全局,了解产业大方向,所以相对比较容易认同企业转型,但他们对一线市场的变化情况,却不十分清楚;而中级主管在自己的领域里知识丰富,但眼界欠广。双方出现意见分歧是在所难免的。

那么,当战略矛盾被引出之后,公司怎样才能消除这种战略矛盾,建立共识,就显得尤为重要。从高级主管的观念转变,贯穿到中级主管的观念转变,然后到资源的重新分配,是一连串的行动。所以,要实现战略转型,不是仅仅把资源重新调配一下就能解决问题,关键是公司员工心态的重新教育。你做物质资源分配的时候,只是把物资从这边分配到那边,只要去“搬”就可以了;可是你要把人从这边分配到那边,这个人的能力、意愿是否允许?其部门主管的意愿和能力是否允许?都是问题,搞不好他一天到晚来跟你说,我这里做不好,那里做不好,或者说因为能力不足而导致了没有意愿。

并且,如果他的收入和销售业绩挂钩的话,他更不愿意被“搬”,这个就涉及到公司的激励、奖惩政策,以及整个组织的设计。公司如果设计成非常销售导向的话,战略资源就不容易被搬动;如果是非常制造导向,战略资源也不容易搬。所以组织一定要设计成非常品牌导向或人力资源成长导向。你必须是一个Marketing Company,而不能是一个Sales Company。如果是后者,收入和销售挂钩,人力重组的压力就会很大;如果是前者,你的组织就要发展成一个流动型组织,人才在流动的过程中学习、成长。进一步就能成为无疆界组织,而无疆界组织其实就是学习型组织、教导型组织,因为你的人走了你会再去教其他的人,这四种组织是合一的。只有成为这样的组织,你才能够顺利渡过战略转折点,顺利地走过死亡之幽谷。

明基在策略转折点面前

今天,明基的刻录机、LCD 等众多产品已在业界成为佼佼者,这里的关键原因在于我们数次对于单项战略转折点的预见及把握。就像我在做刻录机的时候,我看到策略转折点来了,也就是到了从商用进入家用的时候。当初HP 刻录机遥遥领先,可是它只做商用,高高在上,卖得很贵,我说我要走到家用渠道里面,然后数量要增长十倍,一个月卖2000 台不够,我要卖2 万台,在策略转折点来临的这一刻,我就让它的价格降到家用市场能够接受的位置,然后很快就把它翻转过来。果然增长十倍,HP 被抛下。

我们的LCD 也是这样崛起的,所以当策略转折点来临的时候,某一个产品、某一个市场就会以十倍速增长,后面的人如果抓到这个策略转折点,就会赢过前面的领导者。

但这里存在着一个误区,比如前面说的这两种产品,我们获得高的市场份额,在很多人眼里都是通过降价来达成的,好像我们只做个降价的策略便可达到。但事实上是有区别的:第一,国外市场早就到这个价格了,全世界都到这个价格了;第二,国外早就启动家用市场了,意思是说,这个早已经不是暴利产品,可是为什么他们还要卖那么贵?HP 为什么还要卖那么贵?因为它定义商用。为什么当初飞利浦的LCD、显示器卖那么贵,因为它定义成“利基市场”,NicheMarket。可是我定义它是大众市场,定义NicheMarket和定义大众市场不一样,为什么我可以这样定义?因为世界已经走到这一步了。

我没有比别人聪明,只是因为我走遍全世界,我是世界公民,我的观念是跟世界连在一起的,我认为在世界其他地方发生的事情都会在中国发生,我提早做而已。所以这种眼光,让我抓到了这个策略转折点,就这样简单啊,哪有那么困难。

人家或者觉得很不可思议,说当初怎么连业界知名的LCD 品牌的一个主管都认为一定不会达到多大比例的市场份额,结果居然达到了,然后他又说一定不会达到多少多少。为什么连直接销售的人都预见不到它的增长?其实,是因为他背后有CRT 的显像管厂,所以他的潜台词放在那里。而我没有包袱,我就可以这样干。在第一阶段领先的几个品牌,LG、三星、飞利浦都有CRT(传统显示器)厂,也都有LCD 厂,只是明基没有CRT 的显像管厂,因此在第一阶段和他们竞争会比较吃力,可是到了LCD 就转过来了,这个就是策略转折点,而不是单纯降价而已。

我只是把价格调到跟国外同步,而且我降完之后,竞争对手还是都比我低。现在我们在市场上还算是比较贵的,小品牌的比我低10%—15%,LG、三星大家都差不多。所以我哪是在降价,我的消费者反而还是价格最贵的一群人,我只是提早在某个时刻,到达我该到的那个地方——全世界都到了的位置。所以这也不是什么价格战,而是定位战、卡位战,是顺应时代潮流,顺势而做的。这与有些电器价格低到论斤卖是不一样的,我是很精准地去卡那个位,而且那个位是中高位,现在我们所有的产品几乎都在中高价位,我是结果导向的,我们来看结果,结果就是这样子,我从来就不需要靠低价去赢竞争对手。

所以,重点是对策略转折点要高度敏感,采取的策略要多种多样,并非只是寻找某一个走向大众化的时间点,有的时候甚至是反向的。比如键盘,市场上早已把它当作一种很普通的廉价品在卖了,可是我们却对它制定出新的游戏规则,就是触感,虽然没人谈论这个方面,但我们认为人对触感会有要求,现在没有要求,未来也会有要求的,消费者愿意多付几十元钱,去买一个触感好的键盘,结果我们把键盘市面价提升了几十元之后,反而确立了自己的市场地位。这便是策略转折点在市场中的实际战略,也是明基与我共同成长中的一些感悟。

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