BV.105｜Management’s Talk｜开一扇窗，看全世界

「 BV.105｜Management’s Talk 」

开一扇窗，看全世界

亚太营销总部中东业务区总经理董于震(Robert Dung)

来源：Bella Vista 第105期｜明基集团内部刊物

经营中东与印度市场最大的困难在哪里？

外派，肩负了开疆辟土的使命，其实是学习成长最好的学校，虽然公司的整体营运已经走向国际化，愿意外派且有潜力外派的同仁仍然不多。特别是中东与印度，虽然是新兴市场，与其他SO比起来(sales office)，还是属于相对落后的地区，加上文化差异可能带来的文化冲击(cultural shock)，愿意外派到这两个地方的人又更少。

中东与印度是相当具有发展性的市场，除了BenQ之外，ASUS、D-Link也陆续跟进，分别在中东与印度成立分公司，虽然目前我们还是拥有领先的优势，但是，一定要在竞争对手尚未壮大前，养成自己的能力。

外派，要一开始就找到对的人。所谓对的人，不只要具备各种相关知识技术，更重要的是“诚信”以及强烈的学习与外派意愿。或许可以透过完整的外派人才训练、成功的外派故事、以及其他各种激励方式鼓励同仁外派，让同仁有强烈的动机接受外派的历练。

目前公司在中东、印度、非洲六、七十个国家共有印度四个、中东四个分公司，有新的外派同仁加入，才能有活水源头进来，活化组织。外派，去或不去决定于一念之间，改变心态，为自己开一扇窗，就可以看到全世界。

印度市场目前的状况与未来的前景？

印度的软件工业闻名全球，然而，印度之所以越来越受到全球各大企业的瞩目，还因为她是目前全球最有潜力的国家之一，也是全球最大的人力输出国。整体而言，印度的平均消费水准与国民所得并不高，但是因为人口众多，所以民生需求量高。这里的贫富差距相当悬殊，在皇宫所改建的五星级饭店门口，有行乞的路人，也有牛车，走路时要当心不要踩到路上的“黄金”。

不像中东是个涵盖许多国家的经济区块，印度是单一国家市场，在市场行销上，最重要的是充裕的货源与配送、取货的便捷性。刚到印度的时候，整个公司的经营状况尚未步上轨道，我们大致分成几个阶段进行重整。

第一阶段进行人事的调整。将公司的文化、伦理与价值观传承给当地聘用的外国同仁，是外派主管最主要的任务之一，以中东的迪拜为例，当地的同仁分别来自五到七个不同的国家，每个人的观念、想法都不一样，主管必须在这样的差异中，带入公司的企业文化，让多元文化有所依归。因此，人事的调整不只是聘请符合明基价值观与BenQ理念的人才，还要将公司的企业文化融入工作环境中。

人事底定之后，就可以全力冲刺业绩。过去，BenQ在印度的形象并不是很好，不单是消费者，媒体对BenQ也大多抱持负面的观感，因此，第二阶段的首要之务就是透过服务的改善与公关活动等方式，重新改造BenQ的形象。

第三阶段开始，是21个城市的road show与dealer拜访，跑遍印度大都会的A、B级城市。虽然，Samsung、LG在印度的IT产业占有相当的优势，但是在被归类为消费性电子商品的手机上，整个印度的普及率大约只有5%到6%左右，成长空间相当大。这段期间，除了IT产品，我们也将BenQ的手机引进印度市场，整体业绩在1年内约成长了15倍。

外派打开通往世界的窗，看到了什么样的风景？

不同市场有不同的生态，印度消费者对价格十分敏感，对手机的要求也和其他亚洲市场不同。脚踏车与摩托车是印度人主要的交通工具，所以手机铃声最好大如雷；印度的手机通话费不算低，因此，需要方便的简讯功能，传传简讯就好，最好还要有大容量的电话簿……走出去，才知道世界真的大不同。

全球化的时代经营世界名牌需要国际化的视野与能力，中东业务区负责北非业务(sales)的同仁，精通四国语言，为了拓展伊朗的市场，我们也特地在台湾聘请一位精通波斯语的同仁外派到伊朗，这些同仁个个都有强烈的意愿接受冒险与历练。态度决定高度、格局决定结局，机会与舞台公司都有，改变自己的态度，勇于接受历练，人生才会有不一样的精采。