024. 附录:经销商眼中的明基 —— 合作、启示与期望

024. 附录:经销商眼中的明基 —— 合作、启示与期望

文/张哲诚

来源:《耕心之旅——明基文化的苏州传奇》( 上海辞书出版社/2003年1月出版 )

重庆经销商许总:“我们是站在巨人的肩膀上”

(背景:这是一家行业内少有的真正意义上的股份制企业,与明基合作之前,曾代理某品牌显示器3年,做到当地市场第一名,到达金字塔的顶端。放弃该品牌后半年时间里,由于一直没有找到一个合适品牌,公司一度陷入困境。当时另外一家知名厂商也多次登门寻求合作,但均被拒绝。然而该公司的人力资源却一直很稳固、充实。在最艰难的时期,竟然没有一个人离职。这是该公司的既有价值,也是明基想与其合作的原因之一。当明基西南分公司主管叶剑东造访3次,吃了3次闭门羹之后,双方终于进入详谈。合作正式敲定之时,许总当即决定第2天就进货,他要赶在春节前,充分感受这个产品的品质和市场地位。而随后才发现双方还没有谈及价格。因为许总并不在意这点,他相信明基一定会给出一个合理的价格,所以回头再谈也不迟。)

企业做事需要互相扶持

我们之所以看重明基的几个原因:

第一,敢于更换品牌。我的理解是,在IT市场如此艰难的时机底下,明基能够去换一个连读都读不出来的品牌标识,说明这家公司长远发展的信心。然后深入接触,我发现这是一家快速上升的公司。所以现在等于是把我们这个小企业放在了明基这条大船上,我们是站在巨人的肩膀上,用国际化的管理方法,来带动企业的上升,度过下一步艰难时期,完成历史的飞跃。

如果要说风险,其实并非是我们经销商的风险,明基自身的风险或许会更大。他们都不怕,我们有什么理由担心呢?我和叶剑东谈公司更换品牌的问题,大概前后只花了5分钟的时间,我就理解了。

第二,我们充分分析了明基的整个产品线,发现它非常全面。我感觉其发挥的空间远远超过追求单一产品强势发展的竞争对手,这是他们未来成功的重要基础。

第三,我非常强烈地感觉到明基人做事完全不是流于表面功夫,或者是出于个人利益的考虑,而是很务实很敬业。它非常透彻地呈现出了企业的价值,这一点正好又和我们企业的宗旨相吻合。包括我们更多的时候也在谈如何去发展人的价值,如何去养人和用人。这使我们之间的交流总能够相互感染,这都是利润所不能取代的。

很多企业都有迷茫的时候。在这个时候,如果有人扶持一把,就会很不一样。然后大家又很放开地就事论事,也很讲时效和游戏规则。那么在这个基础上,什么问题都能解决了。

双方在同一条平行线上成长

我很实际地对员工说,要不要去选择一个产品,取决于它是否处在高速成长期。如果是的话,你有机会切入,就一定要切入,这个时期正是体现我们最大价值的时候。而当它发展到顶点的时候,再去切入就毫无意义了。现在明基正处于这个阶段,所以我要告诉明基我的价值在哪里。如果可以永远保有我的价值,那么我就不会轻易退出这个舞台。

我们希望双方能够保持一种长久的合作关系,但一个非常重要的前提是,大家必须在两条平行线上共同成长。在这个过程中,相互的协调与合作非常重要。其实并不一定说谁要控制谁,没有这个道理。一些商家总是想去控制厂商,或是一些厂商很轻易地将渠道里的商家调整来调整去。如果调整得好是好事,调整不好,双方都会受伤。但我们也要很理性地看待这个问题。因为从本质上来说,明基也好,柯达也好,富士也好,对我们都是一样的,就像在明基眼里所有经销商也都是一样的。如果我们不能满足明基的需要,它要重新构建它的经销渠道,那我不会因为受伤而去指责其不对;相反,如果明基提供的产品和价值对我们公司帮助不大,那我会去选择其他的产品。

借鉴明基的管理经验

最近我到明基去学习,很多东西都让我体会非常深。像Michael的一些思想、理念和我都非常吻合,他讲的东西深化了我原有的一些想法,归整了思路。另外明基的周会制也给了我很大启发,回来后我们马上实行,并且方式也差不多。因为我比较认同他们在管理上的量化指标,借此说明数据背后的因果。明基甚至把公司的月报开放给经销商来研究,使我发现其中很多很有价值的内容。

而对于产品的规划以及产业的前景,以前我们考虑得很少。而明基作为一个IT前沿的公司,积累了非常多的经验和人才,来研究这个市场和未来的发展。所以他们做出来的东西,我同样可以拿来参考,就没有必要重复去做这些事情。我相信明基确实有很多东西值得去学习,深入了解明基之后,我们的信心更足了。

这次是我第一次来明基参加培训,我了解到明基各种各样的培训还有很多,但是明基并不承担旅费。那我就在考虑这个问题,因为培训经费对公司来讲也算是一个比较大的开支,正好作为公司一项奖励制度。可以把表现优秀的员工派到明基接受培训,大家都感到非常乐意。

“更希望与真正做实事的公司打交道”——肺腑之言

今天在中国的社会,我们并不是完全在跟“事情”打交道。也并不是以那种西化的、完全模板化的方式在工作。我们很多时候就是与人打交道。

那我为什么比较认同明基的做事风格,因为我们倡导的是,今天定下的东西在它的时间表内就一定要完成。以前跟很多厂商合作时,都做不到这一点。经常是层层审批、报告,到后来却不了了之。这对我的工作造成很不利的影响,是我不希望看到的。比如原先跟我们合作的品牌,他的分公司经理几乎对我没什么帮助。而明基会深入到最前沿去体会市场状况,他们会知道我每天在做什么,然后互提改善的建议,彼此间的互动非常默契,有什么问题都会及时解决。

还有非常可贵的一点,明基人从上到下,从Michael到叶剑东每天都会投入在工作上,而不是在吃喝玩乐,陷入与经销商的勾心斗角之中。我们很认同这些,而且也正是我们真正所需要的。我不可能每天都把很多资源耗费在和你拉拢关系上,而不去做实事。这是我们公司的特点。

正因如此,我们也有比较悲哀的地方,就是一些真正的行业客户我们做不进去,因为我们不会去拉拢关系。在我们的成长过程中,也曾经试图导入这些东西,可是我和我下面的员工都不太接受,所以做得不成功。于是干脆就尽量避免用这种方式做生意。而且我相信从长远来看,这并不算是什么危机,只是说我们没有在这块领域占据一个合理的份额。但我们可以在渠道上支持一些有能力的公司去做,而不用直接去接触。

坦白讲这是我们公司的一个弱项,所以我们更希望与真正做实事的公司打交道。曾经跟一些厂商合作的时候,总是要花很多精力去招待他们吃饭,请他们玩,之后再给他们提点成。总是应付这种事情,实在没什么意思,而且觉得太累了。如今明基提供的,是一个真正做事的氛围。他们每个人都是这样在做事,至少我接触的人都是如此。这种企业我相信会有非常多的希望和机会。

比如以前大家合作搞一个活动,厂家支了3000元钱过来,但却被实际操作的人卡掉1000元钱下来,那剩下的钱还能做出好的活动吗?想都不要想。最后的结果就是大家都死掉。实际上很多厂商就是这样死掉的。所以为什么我说明基是做事的公司,因为他们的扎实和敬业。即使有时候搞活动经费不够,我们贴点进去也无所谓,没什么关系,因为这样做事,这个产品才会有希望。

西安经销商孙总:“吃透”明基的渠道模式

(背景:孙总是第一批被明基引入的经销商,并且是与明基共同成长起来的公司,成长速度也非常快。与明基合作之初,公司只有4个人,以及小小的一个柜台,到今天已经有了50多个人,并发展到了8个店面。孙总坦言今日的成功是得益于明基的“店面理论”,在企业运营当中充分发扬了这一理论。同时,明基的企业文化和理念,一开始就对孙总产生了深刻的影响,从参加明基1998年举办第一届经销商大会起,随后的每一届他均未缺席。)

来自Michael的影响

那个时候,Michael的手下也只有几十个人,而我们开始也做得很辛苦。好在一有困惑,我就可以直接打电话找Michael。比如有段时间其他品牌的光驱、显示器攻势很猛,我就向他寻求对策,Michael就在电话里跟我说:对方是在靠拉力做事情,因为是靠拉力,所以经销商的出货量,跟他本身努力的程度没有太大的关系。而我们做的是推力,因为广大用户不见得一下子能认同这个东西,所以要说服所有的装机商认同你的品质,因为认同然后共同努力把产品卖出去,这才是有价值的事情。换一种思维,就不必害怕了。我清楚记得Michael那次对我说:“做这个事情很难,因为难你才有价值,因为你有价值所以别人才取代不了你。”

这是我们之间最早的接触,我觉得他讲得很有道理。因为简单的事情容易学,那别人当然也就很容易替代你。而世界上最难的事情就是把自己脑子的东西装到别人脑子里,明基就一直倡导做困难的事情。Michael很早就给我灌输了这种理念,从1998年起大家就是朋友了。

到1999年的时候,对我影响最大的是Michael关于《工作与使命》的演讲,这是他最经典的一篇,我前后听过3次。他后面又补充了很多,包括“林象”,还有“树人”等等观念,我认为都是《工作与使命》的延伸。当他在西安高校演讲的时候,我就带着我们公司的全体员工去听,当时对我的震撼很大。

“吃透”明基的渠道模式

明基后来发展出很多经销商。有些公司一开始因为不能理解明基的企业文化,出现杀低价以及乱做分销的现象。我也一度很困惑,对明基有些意见,把握不好。通过跟明基人更多的交流与沟通,也逐步知道这种渠道模式的改变和调整,都需要一个过程,不可能一步到位,一改变就达到理想模式。所以对一个公司企业理念和文化的理解,需要在长时间的合作中去慢慢体会与磨合。

跟明基一路做下来,我们已经充分认清了各自应该承担的角色。他们做的实际是主动脉和大的静脉,而我们做的是毛细血管,这是明基所做不到的,也就是我们这种公司存在的价值。我总结了明基难以做到的5个方面:第一,小的用户要货的及时性,比如说某一个装机商在5分钟之内要一台显示器,并且不会立刻付钱,而是两三天以后才付钱,这一点明基永远达不到。第二,针对最终用户我们可以提供一个完整的解决方案,明基从供应链来讲他供应的仅仅是产品,而不是解决方案,所以对客户的服务细化不到我们这一步。比如在装机过程中各种软件的调试明基没有义务去做,也没办法做。第三,对于应收账款的管理,明基也没有,而这正是我们比较灵活的地方。因为我们的企业小,这一点可以把握。像明基这么大的公司,如果放开这块的话他的系统就崩溃了,所以他也不可能去做。第四,操作的不规范性明基做不到。因为在生意操作过程中肯定有很多不十分规范的地方,比如说大的行业用户要吃回扣之类,这在哪里都避免不了,像明基这样的企业是不会去做的。最后一个就是明基物流的限制。比如他在某一个城市发展经销商,可能可以发展到几十家,但在西安绝对发展不到一千家。无论从他的人力、物力和供应来看都是不可能的,否则在管理成本空前提高的同时,销量并不会增加。

当我把这些东西都吃透以后,就确认明基做的是供应链,我们做的是价值链。凡是明基做不到的,我都认真琢磨我能不能去做。而明基能够做到的部分,我就不会看重。

四川经销商谭总:“明基逼出了我们的大卖场”

(背景:谭总是从1999年开始与明基合作的,是四川第2家被明基引入的经销商,当时明基在西南既没有办事处,又没有办公室,只有一个市场专员。一次偶然机会接触了谭总,双方经过多次沟通,谭总感觉明基人很有诚意,于是开始合作。从显示器做起,很快把光驱和键盘做了起来,1999年又成为明基在四川地区扫描仪的物流平台,当时公司也只有20几个人,还是纯粹的批发商,现在已经有了50多人。在明基实施渠道扁平化策略的过程中,心态也曾一度失衡,但终能面对现实,发展出自己的独特优势和价值,开出了多个零售卖场。)

“《谁动了我的奶酪》这本书是我们最好的写照”

在我们与明基合作一段时间后,突然之间我的经销商变成了明基的专卖店,开始心里自然有些不平衡。但我们意识到,所有的厂商都将适度扁平,厂商的扁平化策略是大势所趋,纯分销做不出独特的价值。所以光想也不是办法,必须面对现实和趋势。于是,我们加大资源在零售方面的投入,如果说是“明基逼出了我们的大卖场”,可能有点言过其实,但是明基确实起了很大的影响。

目前明基产品虽然只占我们产品线的20%,但我们其他的分销产品都能够与明基互补。明基更看重专卖店,我们也在不断加大零售份额,并且调整动作和步骤都在加快。现在公司已有50%的显示器是自耗,LCD有70%卖给了行业用户,只有30%进入了渠道。

就目前来讲,两年之内分销的价值还在,而且它的价值还是很重要的。它是现金流和物流的平台,并且还要上门服务,这是厂家都很难做到的。我们公司的独特价值在于:第一,我们具有行业客户资源;第二,将多种产品融合在一起,提供客户使用的全部解决方案;第三,将DIY产品品牌化,提供专业服务。两年之后,当我们的自耗能力得到进一步提升,那时可能你让我去分销我也不想做了。

现在还算平稳,产品分销处于一个自然收缩的过程中。明基2002年要布实外地的局,我们也可以帮助厂家来布局。因为只有把整个饼做大了,对我们,对成都也都有好处。《谁动了我的奶酪》这本书就是我们最好的写照,就是必须不断去调整心态,寻求新的奶酪。如果一味怨责厂家伤害了自己,情绪有抵触,那就没办法做事了。经销商和厂家之间不能仅靠利益来维系,而要像夫妻一样,互相体谅。

借镜明基的管理经验

当公司发展到50人以上的时候,管理问题是一个必须首要解决的问题。我们从明基身上学到了很多很实际的管理经验,大致有几点:第一,我们采纳了明基倡导的“老人做新事,新人做老事”的用人观念,给老人更大的发展空间和舞台,这一点可以说是完全照搬了;第二,《工作和使命》的录像,我要求公司所有新员工都必须看,并且思考和讨论,自己到底想要做什么,公司希望他们怎么去发展事业;第三,以事定人,而非以人定事。对此我们也总结出了一套流程和模式,来要求员工,比如销售人员和客服人员是不一样的;第四,在打造学习性组织的过程中,明基借助企业文化的力量,培养员工正确的心态。因为只有调整好心态,成长才能更快。现在我们公司也非常注重企业文化,大到企业的发展模式,小到销售技巧,大家都会一起讨论,感觉就是一个学习性组织。由于我们的中层干部一直很稳定,所以很多公司都非常羡慕。

“不会轻易放弃明基”

在与明基的合作过程中,经常会有其他厂家的诱惑。但这些在个别点上的诱惑都不足于让我放弃明基产品。比如一个厂家说能够提供明基所能提供的所有支持,甚至更大。既然如此,那我不会推辞,但也只是接受局部的合作。因为在普遍采用大代理制的情况下,该厂家的大代理商肯定会夺去我的市场,那我又何必去做没有价值的冒险呢?所以我们不会轻易放弃明基。

另外很重要的一点,是受明基的影响比较深,而这是一个产品本身所取代不了的东西。就像推销产品,实际上是在推销人。而推销一个企业,就是在推销一套文化。通过长期的合作,我们了解到这是一个文化内涵很深的企业,并且新人多,员工成长快,都能够平实务本。

如果因为产品的价格好,有竞争力,然后把它卖出去,那只是一笔生意而已。如果是双方之间建立起了长久深厚的认同感,那么这次生意做不成,下次还可以。所以文化的传播和知识的传递能够达到更好的效果。刚开始感觉明基的文化传播似乎太过了,但长久之后,还是觉得有所启迪。关键看你是何种态度,如果一味排斥的话,肯定没有用。如果是抱着学习的态度,就能够学到不少东西。

北京经销商李总:“我们在管理上受益匪浅”

(背景:李总当年也是在“苦苦”寻找原厂。2000年10月一个偶然的机会,与明基有了接触,随后参加了明基的经销商大会,留下了深刻印象,于是展开合作。在与明基的合作中感觉受益匪浅。)

2000年的时候,我特别迷茫。当时我们一直是从某品牌的大代理手上进货,由于同业间杀价杀得很厉害,感觉不是长久之计,所以我们一直想找一家原厂来合作。那时我32岁,已经过了想要多赚点钱的年龄,而必须去考虑整个公司,包括和自己一起长期苦苦拼搏的同事,他们将来的前途和发展。

我们算比较幸运。找到明基,发现他们的企业文化非常适合我们公司。最大的感觉是明基的人都很敬业,也真正在关注你企业的成长。比如我们管理上有什么漏洞,他们会直接指出,但又不会逼着你去卖他们的产品,不会压量。所以我们感觉跟明基合作得很不错,在管理上受益匪浅,包括我们的店长、店员都参加过明基的培训,总体素质都有所提高。

前段时间电视台在放《雍正王朝》,他们的区域主管就从片子中节选一段放出来,然后让我们大家一起来讨论这段故事背后的意义。这似乎看起来与你卖显示器、液晶显示器没什么关系,但是也能获得一些很有价值的体会。我感觉他们每一任的主管都是如此,尽管人换了很多,但我们为什么还一直在做明基的产品?这就取决于明基人做事风格的一贯性,不是来一个人一个样。

我以前参加过很多品牌的经销商大会,经常都是吃吃玩玩,或者做一些简单的新闻发布,有时也会讲一些产品的趋势等等。但总体感觉就是去那儿休息,没有实质的收获。不像明基是在传播一种理念,在教你如何管理公司,如何去发展,并且每个产品都单独开会,听取经销商的意见,共同需求改进的方法。这一切,常常使人产生一种豁然开朗的感觉,有时甚至从很迷茫的状态变得热血沸腾。

明基已经成长为一个比较强势的品牌,它在市场上的点名率也很不错。我感觉到,明基的成长不会以任何人的意志为转移。

北京经销商沈总:“与经销商保持紧密关系是明基的独特价值”

(背景:沈总是技术出身,最早做系统集成商起家。凭借其行业代理的优势,从1998年起开始做明基产品,先后代理过很多产品。只要认可这个产品的价值,公司就会全身心投入来做,而并不很在乎这个产品的价格和知名度,做每样产品公司都把它当作是历炼的机会。公司在经营过程中曾经遇到一定的风险和挫折,但都能通过其他方面抵回来,至今公司已经打造出一定的基础。)

明基的独特价值是和经销商保持紧密关系

我们在管理上借鉴明基企业文化的地方,一是创业精神,二是心态要平衡。鼓励也好,批评也好,他们经常会给经销商一些企业发展的建议。明基一位区域主管,指出我们现在创业精神不够,感觉是躺在原先的成果基础上。比如刻录机卖好了,就只管进货、出货,他就建议我们说,刻录机是“做”的而不是“卖”的,应该更多去做市场端的工作,更多去推,而不应该只是一味“卖”和“出货”。

明基的独特价值是和经销商保持紧密关系,还有公司的供货体系,internal sales(内部销售代表)制度,保证了明基在8小时之内任何时候都可以下单,而且internal sales还要跟财务、物流等打交道,提供后勤支持。

厂商细分市场的观念是对的

在以前,大经销商占明基销售额的比率很高,以后将会越来越小。因为明基的成长超过了任何经销商的成长。随着明基在区域市场越做越细,整体来说经销商会越来越多。而如果明基放弃细分市场,那就不可能成长这么快。从这个角度来理解,划分产品很正常,所以厂商这种观念是对的。但对于经销商来说总是希望多赚一些,这就会产生一个矛盾,需要厂商很好地去面对。

应该勤于“改善”而不要轻易“改变”

明基人值得学习的是他们的敬业精神,以及与经销商之间配合的默契度,但是如果区域的销售代表总是去和经销商协调关系,也会产生副作用。市场和渠道不是一回事,销售代表应该把精力更多放在市场端,用心去培养市场。如果总是在培养关系和调整渠道,给人的感觉,似乎销售代表不是在争取市场权,而是对经销商的裁决权。

我并不否认调整渠道的必要性,但一种产品一年有一个月调整就够了。而事实上,由于不同销售代表对渠道的理解不同,因为频繁轮调,往往会出现频繁调整,导致新人的工作仅仅体现在熟悉渠道,熟悉了之后又开始调整。其实销售代表应该是具体推广活动的组织者,应该多去抓总部的资源,帮经销商做活动推广。可是前端打仗需要子弹的时候,却往往供应不上,经常一换人就不知道该去找谁了。渠道调整不是问题,轮调也不是问题,关键是销售代表应该站在较高的层次上,保持市场和产品的一贯性,应该勤于“改善”而不要轻易“改变”。任何公司都要有继承,才能使轮调的基础变得更好。既能把前任好的东西继承下来,又能弥补不好的地方。

明基很倡导标杆学习,没错,这能调动起大家学习的热情和动力。但是太过了就容易变成盲从。就人本身而言,再不对的销售代表也有对的一面,不能一荣俱荣,一败俱败。我喜欢在一个人太高兴的时候泼冷水,太冷的时候送温茶。你最好的时候我不去拍马,公归公,私归私,不对归不对,在商言商,在人言人,本来就应该是这样。在业务上我觉得应该把人性面和人情面压到最低。我觉得,厂商与经销商之间建立一种真正对等的、完全开放的交流平台对双方都很有价值,因为这样可以及时规避隐患。

我感觉明基感性的东西太多,理性的东西少了一些。而欧美企业在思考问题的时候更理性一些。但明基的优势恰恰就在于其感性层面,因为它能打动人,也使公司显得更灵活一些。
明基目前还没有大的问题,他们的人员很务实,是一个向上发展的公司,这是“主旋律”。局部的问题并不会影响到公司向上发展。

济南经销商赵总:“谁能够抓住最终用户谁就能够最后胜出”

(背景:赵总非常看好专卖店,一心想做最终用户,不想做纯分销,这一点非常符合明基的发展理念。所以他就从另一品牌转过来做明基产品,并成就了今天的一番事业。)

其实不存在转与不转的问题,作为经销商,我只求发展,找符合我们发展方向的厂家,只不过正好与明基比较合拍。跟明基合作之后,他们帮我找到了清晰的发展方向,找到了自己的定位,以及适合自己的产品。同时,眼界也开阔多了,而且并不限于电脑,对我以后的做法也有帮助。对我们而言,只有让用户接受你,让上下家认可,让市场认可,你才能生存。

明基专卖店正在实施当中,这代表了一个方向。因为未来服务的外延已经扩大到不是整体而是散件。售后服务好了,明基就有更大的市场空间。我只希望厂家保持3点优势:第一,把价格维护好;第二,产品品质好;第三,专卖店发展战略正确。

目前很多公司的经销网络还是金字塔型。总代理为了保住自己的总代地位,就一定有量的压力,所以必然采取压货策略,一级压一级。大家都为了出货,把价格压低,而返点往往也会导致杀价,所以价格体系很乱。我们以前做某产品的分销,看起来量很大,但是量和利成反比,利润很低,所以纯分销公司已经很难生存。

而明基的做法很另类,他对经销商的保护是一种价格体系的保护。他们直接指导价格体系,设立监督机制,目的是把利润留给零售商,让经销商看到有利润保障,所以愿意去做。

对于明基来说,他自然要为自身的长远发展考虑。他们不希望经销商有太多的分支,而是希望直接扶持更多的经销商。明基从来不会因为个别现象而改变自己的方向与步伐,这一点是显而易见的。从本质上讲,明基更重视最终用户,而相对轻渠道。所以他的生存能力很强,不会因为个别渠道出现问题而死亡。其实这样就很稳健,零散用户的选择空间也会比较大。在群雄逐鹿的市场竞争中,谁能够抓住最终用户谁就能够最后胜出。

另外,明基人责任感都很重,他们没有考虑多少个人利益,只是工作。与总代制下,经销商很少接触厂商及其销售代表的情形 ,形成鲜明对比。但未来的发展趋势很明显:厂商将不会允许任何代理影响到公司的长远发展。

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