034. 从“威内而轻外”谈领导人的培养

文/曾文祺

来源：《专业的善良：IT牛仔曾文祺的商业手记》 / 2005-11

大家都知道《孙子兵法》是谈论军队作战最著名的一本书，古书中其实还有荀子的《议兵篇》，讨论军事，尤其是领导，有非常精辟的见解。荀子《议兵篇》的五权，谈到领导要注意避免五种思想上的错误，其中一种是要避免“威内而轻外”。意思是，一个人，尤其是领导，通常会犯主观认定上的错误，在内部觉得自己的能力很强，其实以外部的客观角度分析，往往不是这个样子。

人在自己所熟悉的环境里，总是比较能够支配身边周遭熟悉的资源，有效率地解决问题；或是容易掌握信息，做出正确的判断；与熟悉的人搭档做事，容易沟通，有默契，比较能够整合团队精神与力量，而不会浪费在人与人之间的互相猜疑方面，以至抵消战斗力。组织日积月累形成一股力量，站在组织力量的光环里与外界交流，外界很自然地会对组织敬重，投射在你身上，主动配合你，让你觉得很有力，做起事来也事半功倍。这种对你有利的情况累积久了，会让人产生“自身能力很强”的错觉，忽略到环境的加成因素，放到外面的环境，客观评估，并非如此。这就是荀子所谓“威内而轻外”的毛病。一个领导如果犯了这个毛病，会影响他对局势的判断和掌握，影响他的主客观分析，导致做出不合时宜的决定与行动。

“威内而轻外”的毛病与所掌握的权力成正比：权力越高，越容易威内而轻外。在传统的官僚体制里，信息在跨层级上下传递的时候，通常会产生像电子产品最常见到的一个零组件——滤波器与放大器的效果，将对自己不利的信息过滤掉，而将对自己有利的信息放大。从下层组织传来的信息，不断地经过人为的过滤与放大，扭曲原本的意义，导致上层的人获得的信息失真情况很严重。一个瓶子的颈部位于瓶子的上方开口处，一个组织的瓶颈一般发生在组织的高层人士。“威内而轻外”的现象最容易发生在有权力、位阶高的人，这就是造成组织瓶颈的原因。凡是人，凡是组织，都很难避免。

明基中国营销总部这8 年来成长非常迅速，从1 个人成长到1000 多人的团队，年营业额将近30 亿元，很多产品在市场上的占有率名列前茅。近来，公司面临高速成长的第一个瓶颈，而这个瓶颈与主管们普遍“威内而轻外”有关。这并不是说他们官僚，眼高手低，事实上他们都很踏实，很努力，很有责任感，给自己的压力也很大。“威内而轻外”通常发生在当年轻人经历的事情不够多，受到的挫折不够多，而在几年之内又顺利地坐到主管的位子，此时特别容易不自觉地“威内而轻外”，几乎无法避免。除了通过读书会、机会教育、失败案例分析、员工轮岗、换位思考不断地提醒同事之外，最重要的还在于提升自身的素质。一个心胸宽阔，容得进大山大海的人，一个具有强烈同情心、同理心的人，一个具有强烈人文关怀的人，比较容易避免主观过强，官僚过盛，权力腐化思想的“威内而轻外”。

几年前，我们派一组人前往香港开拓市场，建立BenQ 品牌。中国品牌要国际化，第一步就是先要把家门口的香港市场做好。香港是中国人生活习惯、价值观与品牌倾向最国际化的地方。我要求BenQ 在香港市场不能以价格战打开知名度，必须要从定位战入手。BenQ 在内地的定位就像索尼、三星一样，在香港也要如此。香港这个成熟的国际化市场，要做到我的要求困难度极大，这种要求带给他们很大的压力。经过一年的努力，这一群人终于有了结果。BenQ 各项产品在香港的占有率逐渐上升，新推出的笔记本电脑Joybook居然领先内地所有分公司而排名第一。

香港分公司的产品经理跟我说，当初内地的这个BenQ 已经有强大组织资源与品牌影响力，到达香港这个对BenQ 一无所知的地方，一下子就发现自己的能力有限，在内地所学到的经验与知识，无法直接在香港复制，精神上的压力超过想象。不过，这一段从无到有、置之死地而后生的经历，让他学到很多东西。

香港市场的从无到有，让这群年轻人打破“威内而轻外”的惯性，让他们浴火重生，建立具有开创性的领导能力。的确，要打破年轻人“威内而轻外”的惯性，最好的方法，就是送他们到全世界，到一个陌生的地方、陌生的文化与社会，建立BenQ 的国际品牌。BenQ 能成就这群人成为卓越的领导人，这群年轻人也能成就BenQ 以中国出发，成就世界品牌的梦想。