BV.106｜AUO专栏｜永不放弃的猛虎

「 BV.106｜AUO专栏 」

永不放弃的猛虎

来源：Bella Vista 第106期（2004.08）｜明基集团内部刊物

五代厂NT$400亿、六代厂NT$600亿、七代厂NT$900亿；这是个技术与资本密集的产业，玩的是“money game”，养得起“吃钱机器”的人，才有“机会”让TFT-LCD这张“产业之纸”变成一张张创新营业额的钞票。

大者恒大、赢家通吃的游戏规则，赌本不够，比不过日韩大厂，赌注下得太大，风险太高，恐怕会倾家荡产、血本无归。一但加入战局，注定只能是一场豪赌，上了战场，几乎没有后路可退。

30年前，日本上了这个战场，在“Crystal Circle”里载浮载沉，终究还是养不起LCD的未来，10年前开始将技术移转给中韩厂商，转而力拱PDP。

不说与韩国大厂的短兵相接，不谈日本的PDP与Intel力捧的LCOS背投显示技术，单是说变就变的产业风向，艺高人胆大之外，还得有一流的反应速度才能存活。友达所面临的挑战，远大于你我所能想像。

“这是一场惊险的喂虎游戏，若是不能喂饱它，就得以身饲虎。”大陆媒体这么说；“TFT-LCD 产业仍有很精采的大戏等待上场，未来的惊奇或将远胜于过去七年的传奇。”KY这么说。

走过严冬，战国时代还没结束，过去、现在与未来，在TFT-LCD这个成功与失败只有1与0的差别的一级战区，友达如何打赢这场全面性的战役？本期开始，Bella Vista“AUO专栏”，为您细说猛虎的故事。

专注的执行力

2001，成立的那一年，友达员工人数7000多人，营业额NT$375.89亿元；2003，全球超过15000名的友达人，创造了NT$1,048亿元的营业额。

“公司到现在这样的规模，连我跟KY都没有经验过。”对于友达一路发展到现在的规模，友达总经理陈炫彬(HB Chen)这么说。从谷底攀升山顶，从嗷嗷待哺到全球第三大面板厂商，在规模急遽扩张的时候，友达人用贯彻到底的“执行力”证明，快速行驶在高速公路上，一样可以一边换轮胎，一边维持急速前进！

“infrastructure”之战

2003年年底，台湾南投县渡假圣地溪头。12月的天色总是阴阴的，风吹得有点凉，穿着厚厚的外套才能出门，动作都给迟慢了。此时，一群穿着绿色御寒外套的人，个个目光炯炯有神，充满斗志，看起来不像是来观光的，毕竟12月实在不是到这儿旅游的好季节，闪耀着自信的眼神，如果不是脸上少了那种严肃，真的会以为他们是一支训练有素、纪律第一的队伍。

2004年8月1日晚，全球最大的货机安托诺夫(Antonov)AN-225与波音747-400全货机抵达中正机场，工作人员忙着从两架货机上卸下全球第3台、价值数十亿台币的第6代彩色滤光片(Color Filter，简称CF)机台。

为了把这个长40公尺、宽10公尺的机台运送到台中科学园区，趁着夜晚，18辆拖板车加上前导的警车，一行浩浩荡荡蔓延1.5公里，从机场卸货到友达六代厂，共计约花了1天1夜的时间，一直到安全抵达的那一刻，大家才松了一口气。

2003年年底溪头的友达动力营(ABC，AUO Bravo Camp)许下的承诺，2004年年中远从德国把全球生产速度最快、产能最高的六代CF机台带回台湾，友达以有速度的执行力打这一场全面性的“infrastructure”之战。

谷底的踉跄

别看今天的友达是台湾面板五虎之首，又是全球第三大面板厂商，AUO三个英文字母的成功，一路走来，从刚学走路时的踉跄到现在的稳健、扎实，每一步踏得一点儿都不轻松。

虽然早在1996年就开始投入TFT-LCD面板的研发与生产，在这个KY形容“历史很短，技术又一直在进步”的产业，从达碁到友达，1999、2000、2001，连续3年，每年都调降了两次的财测。

即便是在2001年9月达碁与联友合并为友达光电之初，外界也不看好友达的未来，一方面这个资本密集的产业，需要大量资金投入建厂创造产能，一方面当时面板技术尚未成熟，离成功终究还是有一段很长的路要走。

这一年，该发生的利空都发生了，911事件不说，就连全球PC产业也出现负成长，台湾面板五虎产能不断提升，韩国厂商试图以流血的价格战击垮台湾的面板厂商，失衡的供需关系，严重打击面板报价。

2002上半年美国ADR的发行并没有让友达高兴太久，下半年，产业景气急速下滑，友达陷入经营困境，甚至被评为“Poorly Managed Company”，许多人在这个时候对未来失去信心，选择离开。

2003，不过一年的光景，为什么溪头AUO Bravo Camp看到的友达人可以如此神采飞扬，脸上意气勃发？

成功的变革

与联友光电合并为友达前，1997年达碁开始筹建第一座TFT-LCD厂，为了争取时间，加速投产时程，兴建无尘室(clean room)时，包括HB与高阶主管在内，所有达碁同仁一起加入清扫无尘室 (clean room)的行列。为了让无尘室真正做到一尘不染，全公司上下两、三百位同仁有的人用跪的、有的人用趴的，手上拿着干净的尿布，一吋一吋地擦拭无尘室的地板以及两万个预留装机的圆孔。“一夕之间，新竹地区所有的尿布都被我们搜购一空，”说起这段往事，对于同仁的上下一心，HB还是相当引以为傲。

四代厂、五代厂、六代厂……，友达的产能不断急速扩充，新厂也不断从平地往上盖起，每每被问起友达为什么可以在这么短的时间内就交出一张漂亮的成绩单，友达行政总处副总经理吴国隆(Frank Wu)的答案总是很一致：“纪律、战斗力、执行力。”

在那一段低潮期，为了走出逆境，友达深入检讨后发现，友达有专业、有技术、有人才，唯一少的就是能够点燃事业光芒的引线：“热情”。工程师向来不善于表达内心的想法，专业的另一面，是让人觉得很木纳；友达有数千名工程师，一群这么理性的工程师聚在一起工作，空气里的水分子想要不结冰都很难。当友达需要全体动员、冲锋陷阵的时候，缺的就是一股对事业的热情。唯有这样的热情才能唤起隐藏在友达人内心澎湃的情感，有了热情之后，达成目标，甚至让成功提前到来，靠的就是友达人强而有力的执行力。

企业文化不是三天两头就能养成，能够在短短的一年内展现如此惊人的“执行力”，原因之一就是因为这股执着的热情，过去只被潜藏在心里，一直到外界的刺激因子出现，才一股脑儿地引爆出来。

2003友达“引爆热情‧贯彻执行”(Passion & Execution)，2004用同样的热情，友达继续贯彻执行“虎跃任务”(Leaping AUO)。挥别昨日，友达成功变革的关键就在百分之百的“执行力”。

成功的号角
引爆热情，贯彻执行

企业文化的养成不易，特别是友达融合了两家不同文化、制度、纪律和执行力的公司，合并初期偏偏又遇上产业景气循环的冬季。“合并以来，友达在三年内历经了集合、整合与融合三个阶段，”Frank不讳言两家公司合并必然会出现适应与沟通的问题，有许多困难需要大家一起去克服。对于那段辛苦的岁月，HB感触颇深，“最苦的那六个月，大家都不知道怎么过。”

2003年，友达进入整合期，经过前一年的调整，这一年“Passion & Execution”“引爆热情，贯彻执行”让成功的号角响起，引爆友达人在这一段期间蓄积的热情，以贯彻到底的执行力写下全年合并营收NT$1,048亿。

速度第一，快者恆快

从技术层次到全球管理，面板产业与时间的竞赛，比决策的速度、比因应趋势反转与反应的速度、比产能扩充与新厂扩建的速度，也比技术发展和争抢人才的速度。“Passion & Execution”“引爆热情，贯彻执行”就是要找回友达人快速的整合能力与执行力，让友达准确地掌握并反应快速反转的景气。

过去当客户的需求产生变化时，友达大约需要四天左右的时间更新并确认生产与采购计划，然而，快速的市场需求变化提高了预测市场需求的难度，为了解决库存问题，友达建立了快速的供应链管理系统，将“回应周期”缩短为一天。

以前日本厂商从兴建TFT-LCD厂到量产，大约需要两年以上的时间；为了争取速度，友达六代厂从2003年7月底开始动土，只花了六个月的时间就完成主体建筑，预计2005年第一季就可以开始进入量产。

“Passion & Execution”“引爆热情，贯彻执行”中贯彻执行的第一要点就是“速度第一”。速度是高科技产业致胜的关键，快速的执行力才是具有竞争力的执行力，无法在一开始就抢先别人一步，未来势必要比对方多付出两倍以上的努力才能追上领先者。

1998年与IBM签订TFT-LCD技术移转合约后，友达开始朝着市场领先者的目标前进。2002下半年领先其他厂商半年，推出16毫秒反应时间(16 ms Response Time)面板；2003年9月，推出46吋同时期全台湾最大的HDTV宽萤幕液晶电视面板，同时，更以领先全球的技术将面板的反应速率再次从16毫秒升级为12毫秒。

一次又一次以“速度”创造差异化，藉速度的领先，与落后者保持一段难以被拉近与超越的距离，奠定友达全球领先者(leader)的地位。

有速度也要有胆识，特别是在这个脚步快、资金密集的产业，一有迟疑，机会稍纵即逝，当然，相对地，一个错误的决策，公司可能就此遭巨浪吞噬、灭顶。追求速度的同时，必然得承担失误的风险，这个产业需要足够的胆识与智慧，在曙光初露时，掌握机会，评估风险，衡量可获得的报酬是否值得可能面对的风险成本。

“机会不会等人，通常只要有七、八成的把握，我们就会做出判断与决策，一但决策已定，公司全体上下就会全力放手一搏，以确实的执行力拔得头筹。”HB认为，保持领先不但对同仁的士气有莫大的鼓舞，即使方向稍有偏差，也可以藉速度领先所创造出来的差距，即时修正，让决策更精准、更完善，也让友达继续维持领先的地位。

这就是友达，敢冲、肯拼、勇气百倍、胆识十足。

言行一致，说到做到

“去年(2003)我们调高财测，感触就很深，提醒同仁我们没有骄傲的奢侈。”因为经历过产业的四季变化，所以HB和友达执行副总卢博彦(PoYen Lu)、熊晖(Hui Hsiung，友达人称Kuma san)等主管，时时提醒友达同仁，友达没有骄傲的本钱。居安思危，速度要永远保持领先，品质要能表现出友达对客户与消费者的尊重，支持著友达贯彻执行力的，是大家一致的信念与冲劲。

“每个人的想法会如此一致，主要是因为友达‘有话就说’的企业文化。”达碁与联友合并后，为了让来自两家公司各三千人的团队，有一致的愿景与价值观，友达特地花了近一年的时间举办四十多场活动，让原本彼此文化殊异的同仁有面对面接触与认识公司未来愿景的机会。

现在，企业文化的扎根已经逐渐开花结果。友达的会议室里，任何人有任何意见都可以直接提出来；没有标准答案的问题，就是要友达人一起集思广益，找到解决方案；达成共识后，走出会议室，没有丝毫犹豫，就是要以百分之百的执行力去达成目标；执行上遇到任何问题，立刻提出、反应，告知所有相关人员，即使改变策略方向，也能以最快的速度做出回应。

“做不到的事，友达绝对不会轻易承诺。”因为“诚信”，因为“说到做到”，所以，不论是对外还是对内发言，即使没有经过事先讨论，友达主管对同一个议题也都能提出一致的的看法与见解。

KY谈到执行力时曾指出，上行下效，要求严格、具有“我办事你放心”企图心的主管，自然会激励公司的士气，让所有同仁愿意追求一个更高的目标；“诚信”与“说到做到”也是如此，主管的身体力行，风行草偃，友达人的身上，自然很难看到“不适当的承诺以及隐瞒、欺骗客户的行为。”

透明化管理

产业方兴未艾，友达的规模也持续在扩大，尽管目前全球已经有超过18000名的友达人，每天全球各地还是有一群人挂上友达的识别证。新进同仁愈来愈多，为了让友达新鲜人都能认同友达的愿景与理念，贯行执行力，朝着目标前进，友达以透明化的管理，让新加入的同仁可以在最短的时间内，了解自己为何而战，适应充满动力的组织文化。

每个月友达都会对内公布公司的营收状况，告知同仁这个月公司发生的大小事，也让同仁瞭解下个月改进的方向与努力的目标。产业循环走进低潮或是表现不尽理想时，HB’s Message会适时鼓励同仁一起携手度过难关。

强调绩效表现的组织，才能以追求绩效为共同目标，彻底展现实力；明确的目标，确实地传达给每一个组织层级，友达的组织与团队里，透明化的管理，彼此之间没有隐瞒，荣耀，一起努力。

虎跃前头，虎跃第一

“Passion & Execution”“引爆热情，贯彻执行”带领友达一改2002年“Poorly Managed Company”的形象，2003年，在《亚元》(Asiamoney)杂志针对一百多家国际金融机构的研究员和基金经理人所进行的问卷调查裡，友达荣获亚洲最佳公司治理科技硬体类第一名，《远东经济评论杂志》(Far Eastern Economic Review)2003亚洲200大企业调查也评选友达为台湾十大“最具远见管理之企业”。

“骄傲，是自己打败自己的开始。”尽管在短短一年内就扭转局势，创下这么好的成绩，友达的身上还是看不到成功后自满的奢侈，春夏的来临并没有让这头猛虎有丝毫的懈怠。

“虎跃任务Leaping AUO”，打破惯性思考，以跳跃式的前瞻观念架构新组织因应未来的挑战与需求，从直线式的成长进一步昇华，2004年友达要追求的是跳跃式的成长，以最短的时间超越领先者，成为世界第一。

“精简为要”、“客户导向”、“品质为先”是“虎跃任务Leaping AUO”的三大原则。品质是影响顾客满意的主要因素，精简、有效率的组织才能成就完美的品质；彻底落实组织、品质与客户导向的理念，才能让友达突破跳跃式成长的瓶颈。延续2003年的“Passion & Execution” “引爆热情，贯彻执行”，“虎跃任务Leaping AUO”率领友达人放眼全球，挑战极致。

精简为要

组织愈庞大，分工愈专业，人才可以各司其职，专注于专业领域，相对地，也会产生复杂的组织架构。水平、垂直各种不同的职权划分，固然提高了部门内的专业效率，却也降低了部门间与层级间的合作效能与执行力。因此，现代企业越来越强调扁平化组织、有机式组织(Organic Organization)等能够让组织更有弹性的组织型态。

规模扩张，相对地就会降低灵活度，效率不彰、老化渐生，影响市场嗅觉的敏锐度。多一个组织就多一层沟通，因此，组织必须精简，才能跑得快。HB认为，越是干净、单纯、朴实、平凡的组织，越不会有绊脚石，从上游的材料、面板到下游的制造与通路，面对既复杂又处于高速运转的面板产业，“我们希望在组织扩张之余，也能像头灵活的老虎，轻登巧纵，跃山越岭。”

品质为先与客户导向，必须先从精简组织着手，层级、部门、人与人之间沟通顺畅后，品质及客户端出现问题的机会自然就会减少。为了避免组织扩大后，官僚、制度的窠臼形成全员贯彻执行力的窒碍，友达的组织架构随时都会进行机动式的调整。

当执行者发现策略无法贯彻执行时，第一步是设法找出问题的环节，接著层层打通，贯彻执行力。友达裡的每位同仁都扮演了领导者的角色，组织运作产生惯性，效率降低，机动性组织里的每个人，不管原先分属于哪一个部门，都可以因应组织需要，立刻就位，到其他战斗位置准备作战。

一般企业也许许久才历经一次变动，对友达来说，变动却是再平常也不过，同仁不会永远固定在一个工作岗位或位置上。正因为如此，友达人对组织的变动有很强的适应力。工作轮调，是成长的机会，组织也不会因人设事，以能力论英雄，表现优异，机会永远在。

客户导向

“掌握客户的人，才有最大的力量。越确定客户，对客户越有影响力，才越有条件决定价值链的切割。”“新经济”就是服务经济，新经济的竞争优势就在提供“好的服务”。

虽然组织随时进行机动式的调整，友达对客户的服务与承诺依然保有连续性与一致性。

一通客户的紧急电话，向PoYen反应友达送样的数量不够，必须再追加五个样本，与相关同仁讨论，知道样本需要一个星期才能送达后，PoYen请同仁回覆客户实际困难。“挂断电话后，回头想，客户会直接打电话找自己，表示事情有一定的紧急性，”PoYen于是立刻调度相关资源，让客户提早三天拿到样本。

同样的故事，不只一次发生在友达，也不只发生在像PoYen这样的高阶主管身上，“Ownership是不分层级的，不只是主管，每个人都应该把公司看成是自己的，遇到任何困难都要以‘我必须负全责’的想法，满足顾客的需求。”只要是公司的事，就有责任尽己所能，迅速完成任务，把它做到最好。

“客户导向的诀窍在随时‘易位’，保持同理心。许多人常常因职位的关係，不好意思提醒主管工作进度或劳烦其他人帮忙，但是，真正的‘以客为尊’，就是要能感受客户的焦急、痛苦及喜悦。”PoYen指出，在友达，客户最大，任何与客户有关的事，都可以敲主管的门，请主管全力配合，2002年友达苏州厂的成立，主要就是为了就近服务、支援客户，提高客户服务的品质，满足客户的需求。

品质为先

面板是产品的“面子”；KY表示，面板追求的是尺寸，是“做大”，面板涉及了光学、基础材料、机构件以及半导体所解决的功能提供问题，是复合性的技术，友达的目标之一就是要让产品在反应时间、对比度、亮度等主要技术指标上与全球领先者并驾齐驱。

成为世界第三大面板厂后，顾客对友达的品质期望自然也跟着高出许多，对友达来说，这样的期待是一种挑战，也是追求卓越的动力。面板是精密的技术产业，也是资本密集的产业，每秒NT$6000元的产值，没有最好的良率，任何品质上的缺失，都会成为友达相当大的成本费用。

“我们希望客户拿到友达的产品时，只有放心的感觉。”以友达的品质保证，让消费者愿意为外壳上印着“AUO”的面板多付出一点的价钱。提高品质，没有捷径，唯有所有同仁心态与信念的改变，才能让友达“以最具竞争力之成本，在最短时间内提供客户高品质的产品与服务”。

品质为先，首先必须确定供应商所提供的都是最好的材料与零组件，在制造前端就先确保品质不会有问题；其次，就是降低流程与产出的变异性，达到六标准差的要求，将所有的事物都控制到100万次中只有3.4次是有差异的；最后，建立Best Practices，藉由横向分享，让各功能有更优异的表现，以标竿学习的方式，把品质做到最好。

“公司的纪律，要从小地方去要求，而纪律是执行力最重要的一环。”KY希望大家以“鸡婆心态”，随时随地，看到任何不对的地方，都要立刻纠正。品质成就于对纪律与细节的坚持，所以HB在无尘室看见进入无尘室必须戴上的口罩和帽子，放在外面的纸箱里，会立刻指正，要求专业的TFT-LCD厂不能连基本的sense都没有。

“没有任何藉口”，每个人都是品质监督者，不断进行制程改善，提高效率与产能、降低生产成本，提供客户更即时、更具竞争力的产品与服务，进而达到与客户共创利润的双赢局面。

每个组织都有胜过其他企业的核心竞争力，迅速的反应能力、以客为尊的服务以及品质为先的经营理念，就是友达成为面板业领导者的竞争力所在。

成功的执行力

执行力是一种纪律，是实现梦想的途径，也是理所当然要去做的事；执行力从最平常的每日工作做起，是否已经融入企业文化，成为企业文化的一部分，平日执行流程时所表现出来的工作态度与行为是重要的观察指标。

“虎跃任务Leaping AUO”所提出的“精简为要”、“客户导向”、“品质为先”就是从日常工作做起，针对人员流程、策略流程与营运流程等执行的三大流程及方向所提出的明确目标。

“精简为要”进行组织人员变动，增加执行弹性；“客户导向”的策略方向，奠定执行的基础；“品质为先”的营运原则，贯彻执行的准则。三大流程彼此紧密配合，相互影响，任何一个环节稍有疏失，都会影响下一个环节的效率，导致执行不力或效果不彰。

每个企业贯彻“执行力”的做法容或不一，但几乎都是从人员流程、策略流程、营运流程等三大流程着手。通常这三个流程无法彻底执行最常见的原因是，三项流程各行其事，彼此之间既缺乏关联，又没有明确的方向原则。

成功企业与失败企业的差别，就在于执行力是否完美无瑕，观察全球成功的企业，会发现他们在执行力上都具有以下三个特质：第一，持续提供符合顾客期望的产品和服务；第二，授权员工回应顾客的需求；第三，不断努力提高生产力，消除所有形式的浪费与多余。

将成功企业执行力的这三个特点与“虎跃任务Leaping AUO”两相对照，会发现“虎跃任务Leaping AUO”所提出的“精简为要”、“客户导向”、“品质为先”三大原则正好与这三点两两呼应，相互切合。

做出符合顾客期望的产品

“持续提供符合顾客期望的产品和服务”，强调的是品质概念，成功企业会努力达成顾客的期望，但是，要注意的是，这些企业不会刻意提供完美的产品与服务。因为产品的品质与所创造的利益并不一定成正比。

品质向来是日本企业永不妥协的坚持，“追求完美，近乎苛求”，没有达到99分以上的产品，必须淘汰处理。同样地，友达也认为，对消费者来说，尽管80分以上的产品，分数增加一分，或许很难被察觉，还是要坚持完美。在兼顾品质的同时也保持应有的速度，避免资源利用的浪费侵蚀企业的竞争力。

不同的客户对品质有不同的需求，友达的目标就是为所有客户提供符合他们期望的产品。为每个客户设定满足客户期望的品质关卡，透过这样的品质把关，以最快的速度推出产品。管理得当，品质可以是速度的助力，新产品的推力。

授权员工回应顾客需求

顾客与公司员工互动的每分每秒都是关键时刻，攸关组织成败。成功企业的做法是授权员工当机立断，并提供训练，让员工有能力做出正确的判断。

友达虽然不直接服务终端消费者，但是，满足企业客户的服务需求，也间接地提升了终端消费者的满意度。要在全球的面板产业保持前一、二名的领先，唯有做出全球数一数二的产品，才能与全球前五大客户保持良好的合作与伙伴关系，带给顾客全球最新的观念，走在趋势前端，以良性循环的方式，与客户一起成长，创造双赢的局面。

“客户导向不是鞠躬做揖，也并非表面的娱乐客户，而是要以实际的产品与服务，进一步提升客户的竞争力。”Kuma表示，对客户来说，交货是否准时、承诺是否达成，是最基本的要求，在满足客户的需求前，友达人必须先认清客户的需求到底是什么。

满足客户的需求，提升客户的竞争力，在这样的目标下，友达在客户关系的经营上，和明基一样，都是一种“非应酬文化”。“和友达合作过一段时间的公司，都相当瞭解我们的行事风格，大家不要把时间浪费在无谓的应酬上，自然就能专注地提升品质，创造买卖双方的竞争力。”

“你们讲的话，我们可以相信。”客户的回馈说明友达已经做到自己对自己的要求：实现每一个对客户许下的承诺。即使有时难免会有意外状况发生，一但问题出现，友达一样坚持不隐瞒的原则，在第一时间做出回应与改善，提供客户可行的解决方案，与客户维持长久合作的伙伴关系。

不论是Sales还是工程师，每一次与客户的接触都是关键的时刻，优质的企业文化、全员“客户导向”的理念，正确的“待客”之道，充分的授权，“大胆做不要怕，你做事我放心。”“友达人不会因为不诚信而破坏公司的商誉”是友达对所有同仁的信任。

消除浪费，提高生产力

成功企业创造完美执行力的第三个秘诀，就是让营运执行臻于完美，持续改善制度与流程，找出浪费与无效率之处。大多数的企业虽然都了解这个经营之道，但是要做到尽善尽美，着实不易。

要让所有环节都毫无破绽可以说是一项不可能的任务，过程中，除了透过一次次的修正与调整，让自己更接近完美的境界之外，友达也不断探讨改善哪些流程最能满足顾客的期望，接着集中全力，提升这些流程的效率与生产力。

为了让资源有最好的配置，每一位友达人都是全方位的人才，当某个流程或环节需要全力改善或提升时，这个机动性的组织会视情况需要，打破组织原有的编列团队，重新排列组合，掌握最好的契机与时间点，提升执行力与战斗力。这样的做法，人力资源不会随着需求直线增加，不但可以让组织运作顺畅，也可以进一步迅速反应客户的需求。

新知识时代，每位知识工作者都有足够的学习力，让组织可以依据任务配置，随时调整成有机式的组织，因应环境的高度变化。通常，有机式组织都是小规模的组织，友达的独特与竞争力就在这样一个18000人的大组织，还能随时因应环境变迁，组了又解，解了又组，铲除不必要的浪费与无效率，以快速适应变化的强力军，面对更具挑战的未来。

在高速公路上起飞

AUO在2001年诞生，BenQ在2001年年底与世人正式见面；友达创新光电技术，美化资讯生活，明基传达资讯生活的真善美；友达要做AUO Outside，BenQ要成为世界名牌。随着明基集团与公司组织的不断扩大，未来，友达与我们都面对了同样的考验：“自己”。

大组织恐龙病，是每个大组织成长时，都会面临的阻碍，掌声与风光容易使人骄傲，一时成功的虚荣会腐蚀我们的战斗力，失去筚路蓝缕的草创精神，等于失去战斗力，跟着也会失去纪律、效率与执行力。

技术、资金、产能规模、通路、品牌、集团力量、产品规划……影响面板厂商成败的因素有很多，产业也会历经春夏秋冬的景气循环，HB藉“液晶景气循环”(crystal cycle)比喻面板产业的变化，“Crystal，水晶球是让你看未来的，可是就算看到了，也不一定是真的。现在大家都很乐观，只是还是要想到冬天迟早会来。”

“成功只是旅程中的一站，”KY明白地指出，“明基及友达都没有骄傲的本钱，自满的奢侈。我们跟领先的竞争对手间还有一段距离要追，‘没有最好，只有更好’，企业没有永远的荣景，一个团队一定要一起经历春夏秋冬，体会寒冬彻骨的艰辛，才能锻炼出坚忍的意志力、旺盛的生命力，进而成为伟大的团队。”

“面板产业变化快速、应用很多，即使是行驶在高速公路上，转换跑道还是可以度过，也不会没有出口，反而出口会越来越多，甚至飞机跑道就可以设在高速公路上。”起跑点上的领先能不能让友达像KY所说的成功者一样，在“高速公路”上“起飞”？能不能让AU Optronics Corporation如HB所说的金属元素“金”(Au)般，成为一只会下金鸡蛋的金鸡，不断推出最新、最好的产品回馈客户与消费者？以贯彻到底的执行力，友达请全世界拭目以待。