021. 第十七章 ｜ 王斐：每一天，人都是最大的瓶颈

文/张哲诚

来源：《耕心之旅——明基文化的苏州传奇》（ 上海辞书出版社/2003年1月出版 ）

明基人有个特点，几个人在一起的时候，谁想到一个好点子，往往能够一拍即合。这不，王斐跟几个同事打算买山地车，结果一下就买了10部，然后大家经常在周末的时候，一起骑着单车去苏州工业园区的金鸡湖游玩。还有连续两年的国庆假期，王斐跟着一群同事和Michael（曾文祺）一起，浩浩荡荡开着车去青岛度假。玩耍之余，坐在一起海阔天空。这种时候，大家每每都能在生活、思想和学习等话题上一路深入下去。回来的时候，还出了点有惊无险的事情，汽车在高速公路上爆胎了。

1998年从上海交大一毕业就来到明基的王斐，在短短两三年之后，当他回家见到许多高中、大学同学的时候，猛然发现，大家谈话的重点很难碰到一起去。很多同学其实都很上进，但给人的感觉是，他们经常想的就是出国，似乎很努力地在做这件事情。

“因为他们在自身的工作当中，显然没有找到一种长久的希望和寄托，在他们的生活圈中，要么是生意伙伴，要么是普通同事，要么就是平时在一起打打球的朋友。而真正有很多共同语言，有共同的内在价值倾向，又能够互相激励和提升的朋友，极其少有。所以我很珍惜这个机会，能够有一大群志同道合的朋友。虽然我没进过其他公司，但是在和别人的交流中也能体会到大致的状况。”王斐这样向笔者诠释。

第三次才是明基

临近大学毕业的时候，王斐想“仔细”找份工作，因为他的专业是学工业设计，也就是产品外型设计。他首先想到的是去海尔，于是就跑去应聘。当他进入海尔工业园的时候，立刻就被这壮观的景象所吸引了。然而随后就听说工业设计中心不招人，但是并不死心的王斐直接找到工业设计中心的主任，当面跟他去谈，结果被录用了。

到了正准备签约的时候，王斐的父亲打电话给他，让他不要这么快签约，再考虑一下，他是希望儿子离家（王的家乡在常熟）近一些。然后王斐就和负责招聘的人商量，说可不可以迟一步再签，让他先回趟家，再做决定。但那个负责人回答得很干脆：“你要么来，要么不来，没有这种事情。” 那时正是腊月二十三日。

王斐左想右想：“既然这样，那么我就不来了。”对方丝毫不留余地的做法，让他感觉不是很舒服，但多少有点犹豫。而对方听到王斐这样说，马上回了一句，“你是不来了吧！”接着就当着王斐的面把他的简历撕掉了。王斐一脸愕然，立马就感觉到“自己的判断是正确的”。

其实，大学生刚毕业，还没进入社会，在心里不确定的工作面前犹豫不决，是很正常的一件事情。“他如果不撕，我还觉得有些可惜，好像是放弃了一个蛮好的机会，因为这也是我自己争取到的。他这样做之后，我反而觉得心无牵挂了。”王斐就这样把到手的工作给扔了。不过他后来想想，觉得海尔也不会是这样，可能碰到的那个人如此而已。

王斐回到常熟后，在父亲建议下，把简历投给了常熟电视台。这是当地人认为比较好的工作，经常要靠一些关系和后门才能进去。因为王斐曾经也学过一些动画制作，而电视台觉得他又是名校毕业，成绩也可以，就决定录用了。第二天王斐去电视台签约，走进办公大楼，感觉到里面“冷冷清清”，人们坐在那里不是看报纸就是在聊天，好像没有什么事做。

然后王斐径直走到那位收过他简历的领导办公室，刚到门口，还没走进去，就听到里面在讲加薪的问题，说应该怎么计算，有的从几月份加，有的又怎么算，然后到现在是多少钱了，就在讨论这些事情，王斐顿觉无趣。“听着听着就很没劲了，怎么堂堂一个领导其他不想，想这些事情。”

王斐直接进去，对那位领导说，他想把简历拿回去，对方感到很奇怪：“你不是已经被录取了吗？”但王斐不好意思说感觉不好，不想在这里工作，只好撒了一个谎，说自己考上了研究生，所以不来上班了，要把简历拿回去。

先后两次几乎已经踏进了其他单位的门槛，结果都退了出来，似乎注定要跟明基结这份缘。后来是明基到上海交大进行校园招聘，王斐也递交了份简历，又专门跑到苏州来面试，Michael问了他几句没有去其他公司的原因，然后就说，那你来吧。

快速吸收知识

王斐应聘到明基是做市场宣传企划，主要做一些渠道推广以及办展示会之类的工作，并且帮助经销商进行店面装潢、装修的设计，以及展柜的设计，门头、店面的布置等等。结果才进公司一个月，就碰到一件大事情，明基的光驱新品上市，要在全国7个城市开新品发布会，这件事就交给了王斐等4个刚毕业的大学生。当时，外面的经销商他们一个都不认识，而要办一个这样的全国发布会，感觉挑战性很大。

那时，公司已经开始描绘中国大陆的渠道蓝图，开始分区域。有一天，Michael把员工全部找进办公室，里面挂着一张中国地图，他告诉大家要准备分头到区域去打拼了。可是当时行销部只有5~6名员工，捉襟见肘，Michael发现人不够分，就把王斐也找进来，因为考虑他还要做市场宣传，不能去太远的地方，所以王斐就被派去做南京和上海的市场。

接下来就是一个人当两个人用，一周3天在苏州做市场宣传的工作。剩下2天，一天去南京，一天去上海，做销售开发市场。

可是一开始做销售的时候，王斐完全没什么感觉，走到大街上都不敢进经销商的店面。因为当时经销商基本上都没听说过明基，每当王斐介绍说自己是明基的，总是听到这样的反应：“什么公司？明基？我怎么没有听说过？卖什么东西？多少钱？”这样被人家一问，王斐就不知道怎么去回答了。因为没有一点经验，两下就僵在那里，然后就在经销商的店门口走来走去，考虑到底应该怎么回答，接着再冲进去。

尽管很辛苦，但王斐觉得很充实。到1999年4月，公司陆续又进来一些人，销售的队伍充实了一些，王斐就先后将上海、南京交了出去，然后专心来做渠道推广的工作。比如，当一个新产品出来以后，给经销商做售前的培训，帮他们做培训教材；还有在全国40~50个城市举办电脑展，以及筹办各区域的经销商大会。

“公司产品线很多，成长很快，产生的空间就会很大，总有这样的感觉，即使像现在这样做，每一天人都是最大的瓶颈，随时都有很多事情没有人去做。所以我们每个人都要最快把当下的事情做熟，也就是快速去承接别人传下来的知识，消化吸收，然后加上自己的经验，总结整理出来，然后再传下去。”

扣住所有的细节

在1999年的时候，明基开展了一项很大的促销活动，叫做“Acer 外设一家亲”，就是将显示器、光驱、键盘摆在一起，如果消费者3件都买的话，扫描仪可以很便宜购得。为了这个活动，王斐规划了很多事情，比如事先要给经销商做扫描仪的培训，还要准备很多资料，为了确保活动的效果，要跟经销商签一份协议。然后销售员就一家家和经销商去谈，问他们是否愿意参加这个活动，如果愿意，就签一份协议，用这样的方式把整个全国的渠道都动员起来。

由于当时扫描仪本身的需求还不是很大，所以说服工作也不容易。当时公司充分动员所有的销售员，去和每一家有店面直接出货的经销商沟通，表示不会降低他们的利润空间，差额由明基来填补，就像送一个促销赠品。

因为这次促销活动的效果不错，大家也积累了一定的经验。在2001年年底，公司决定显示器重来“外设一家亲”的做法，不过这次捆绑的是一个光电鼠标，叫做“光影互动”。同样，活动之前，要写好培训教材，培训经销商，然而这次不同的是，在经销商中设立了金牌销售员的评比活动，卖得最好的销售员，公司会请他到苏州来参加明基举办的拓展训练营，第2名送数码相机，第3名送移动电话。然后每个区域都开一个战前动员会，把活动相关的人员全部请来，聚到一个城市，由当地的销售员对他们进行动员和培训。在活动正式开始的前一天晚上，就把横幅吊起，把传播网挂到位。

“只有这样操作，这个活动才能够成功，这里面牵涉到太多的细节。现在大家都清楚，做这些活动不用去考虑太多花头，而是要把所有的细节都扣住，把活动做到位。效果能否出来，就看你的执行力够不够。”这次活动做完之后，销量增长了一倍。

因为王斐在很多市场宣传和推广活动中，做了大量规划性的工作，所以他希望把这些知识传承下来。比如办一个展示，经过哪些程序，有哪些细节，搞一次促销活动要注意那些问题，主要出问题会出在哪些地方，之后他就做了一个系统的整理工作，并且也专门为经销商编了一本书，上面有详细的产品简介，相关产品的比较，消费者最关心的一些产品问题的标准答案。王斐大概花了好几个月的时间，编成了这样一本册子，然后随着产品和市场的发展又在不断更新。难怪王斐被公司的人称作是百科全书。

打造专卖店

在2000初的时候，Michael提出给一些核心经销商的店面做一个装修，类似明基产品的展示店或者叫专卖店。这个概念被提出后，王斐和同事们经过探讨，认为这个店应该不仅是卖明基的东西，而且应该有一套管理软件，提升其整个系统管理的水平。因为DIY（自主装配）系列的产品很多，各自有不同的型号，库存管理很难，很辛苦。

“如果仅仅是店面装潢，那么很快就能执行下去，在全国一装就好。”王斐是希望达到这样一种理想状态：针对明基“嫡系部队”的经销商，除了提供起码的售后承诺，整个店面给予消费者一种很有文化品位的感觉。甚至专门开发一套软件赠送给经销商，帮助他们的电脑系统来进行库存、财务以及人力资源等方面的管理，并且将员工的管理、考勤和评估都纳入进去，相当于加盟连锁店。从2000年4月起，王斐一直在规划和实施这件事情，直至到上海做分公司主管。

但是从一开始就存在这样两个问题：第一，明基的产品在经销商所有的产品线里面，是否能够占到一半，如果明基产品不占主导地位，那怎么把这些产品有机地串在一起；第二，连锁店的品牌如果做开的话，你所有的经营活动都体现了公司的品牌形象，因为是挂了“明基E时代”这样一个牌子，所以一定要非常正规，但是目前许多DIY的店使用的软件都有盗版。

但是王斐很有信心，他认为，随着明基的产品线不断增加，产品更趋独立，不太依靠一个系统，比如刻录机、迷你DVD、数码相机和扫描仪等数码类产品，有时甚至单卖这些产品也能养活一个店，所以状况会越来越好，机会也会更大。

到2001年4月的时候，明基在全国开出了43家专卖店，王斐就把所有这些店的店长请到总部，给他们培训了一个星期，讲专卖店如何管理员工、管理店面，如何打考绩。后来逐渐形成了一套培训制度、员工管理制度等类似于连锁经营的一套管理模式。然后，明基又为这些店上了一个系统，叫做进销存管理系统，管理进货、库存、财务，甚至可以直接上网到明基公司。同时也帮这些专卖店开发了一个网页，做了很多这些系统面的工作。而这40多家店有成功的也有失败的，虽然离预想中的层次还有一定的差距，但对明基品牌形象的提升，还是起到了一定的推动作用。

为了求证这件事情，王斐跟叶剑东一起去南京，与一名经销商合作，以他的专卖店为案例，然后由王和叶自己来负责这个店的日常管理，自己做销售，做了3个月。“为了测试什么样的系统最适合管理，连账目、财务都由我们来管，人也由我们来管，我们不仅要把它管好，还要从中吸取一些经验，然后把它提炼出来。”另外，他们也做了一些系统的检验和调试，由于这家经销商还有几个不同的店面，还有另外一套系统，所以还比较难统一。“这是一个比较大的问题”，王斐承认。

“我觉得这个问题迟早可以解决，”在了解了逐鹿公司（由明基全资控股的一家软件开发公司，从明基的研发部门独立出去）规划的ERP使用平台之后，王斐豁然开朗，未来可以基于一个共同底层平台去开发软件，数据可以依照实际需求去调整。这套系统很快完善之后，然后推给专卖店，明基就可以很轻松地进行管理。而当下的重点可以不放在系统这一块，而是放在对经销商的培训和服务方面。

“我想明基专卖店会分几个步骤走，初期我们会很稳固地在电脑城布点，把一家家做得很扎实。然后，尝试一些有额外附加值的服务，比如刻盘、打印、数码打印、制作VCD、DVD等等基于数码产品的服务，并且让这些循环的服务基本上能够养活一个店，接着再一步步跨出去。”王斐认为，一个做硬件销售的连锁店如果可以提供有附加价值的服务，可以更长久地维持与客户之间的关系。

近来，对于联想专卖店的成败，市面上有很多争议。但在王斐看来，“不管它是亏是赢，联想在店面的管理、运营和人员的安排上，都有很大的知识含量在里面，在国内这方面绝对是做得最好的”。

与经销商建立互信

和王斐交谈，你会发现他非常重视知识的积累和传承，总希望把公司高速发展中实证到的经验整理出来。但是他很清楚，能够总结出来的知识都是显性知识，在公司的价值体系里面，隐性知识也是很重要的部分，因为不同的状况下碰到的事情都是千差万别的，所以并不能从显性知识中找到全部问题的答案。

做了一回替罪羊 ｜ 当王斐第一次去拜访上海的一家经销商的时候，进去刚说了一句话，就被劈头盖脸地骂过来。因为这家是宏碁电脑的代理商，正好那段时间，产品品质出了一些问题，给他带来了许多不便，所以当时对“Acer ”这个牌子很恼火。结果王斐很不幸地撞在了枪眼上，就做了一回替罪羊。这是上海一家规模很大的装机商，当时王斐是想把他引入进来做明基的经销商，可是第一次见面就很不走运。在这种情况下，王斐知道无论怎么解释，对方都根本听不进去，所以就先让他把火发光，并把责任先承担下来，然后因势利导，婉转地向他解释，说明两家并不是同一间公司，然后再来分析问题如何来解决。

可是对方正在气头上，很难马上平息，这第1次的拜访就等于是被骂了出来了。第2次再去的时候，王斐做好了充分准备，因为他知道这家经销商在质量上深受其害，他会首先在意你的品质，于是王斐就带了份明基产品返修比例的统计表，从上面可以很清楚地知道明基的品质状况，并由此可以推断出售后服务的成本是高是低，然后再进一步谈售后服务和交期的问题。

王斐的进展很快，经过几次接触，对方成为了明基的经销商。生意上的伙伴关系确立之后，王斐开始更多地从文化层面来影响对方，比如明基在内部传播的一些好文章，他会把它复制下来，然后发个电子邮件给经销商，让他们也来学习。明基开了一个读书会，看了什么书，对公司的管理有何帮助，他也会拿给他们分享。因为对方是总经理，平时也很关心这些东西。慢慢地，双方就变成了非常好的朋友。

“我觉得这个东西只有用心去做，你要去想，他的需求到底是什么，比如他对我们公司的电脑架构感兴趣，我们会找这方面的专家，给他提供一些咨询。对管理感兴趣，我们会提供一些管理类的文章和资料，并且也会去给他们上课，分享我们公司的管理经验。他觉得不仅能从我们的产品上赚到钱，还能得到一些具有长远价值的东西。”

最近，这家公司所有的店长开会，老板就把王斐请去，给他们做了一个关于“企业家精神”的演讲。并且把杨澜工作室对杰克.韦尔奇采访的录影带拿去放给大家看，然后一起分享一些感悟和经验，前后上了两个小时的课，一直到晚上10点多钟。

这家经销商是王斐在两年前引进的，从最初被骂到真正建立互信的整个过程看来，王斐觉得：“并没有什么固定的模式可以照搬，特别是在突发状况下，你的反应和应对都来自你的隐性知识，而这又与你的立场、态度和观念直接相关，只有用心去体会。”

不“正规”解决方案 ｜ 有一家经销商的店面在上海外滩，当时在明基的物流状况还不是很好的时候，有一次，运货的班车是大卡车，不允许开到外滩，就只好把货卸在了上海外围的一个地方，然后让经销商自己去提。结果他一听火就上来了，一拍桌子，“怎么回事，你让我们怎么办，你的货根本送不到，怎么叫送货上门”。王斐赶紧解释，可对方根本不听，王斐只好说：“要么这样，我现在在这边也没办法，你能不能找一个出租车，让他把货帮你运进去，然后车费我来帮你出。”王斐知道，按照公司的规定，是不会付这个钱的，等于是要个人来出。“因为想不出更好的办法，物流还不是很正规，只好采用这种‘不算很正规’的解决方案了。”（当时这家经销商接的生意还很小，只有光驱，所以出租车就可以运了）后来这个经销商想一想，说算了，还是自己找了一个车把货运进去了，然后王斐过了两天就去登门道歉，并说明公司未来会如何去改进。

全部退货 ｜ 还有一次，明基在上海卖出去100多台15寸的显示器，其中有一部分机器，画面看上去会朝一个方向斜。当时的工厂认为，规格就是这样，斜3个毫米是正常的，那是因为地球南北磁场的影响，从这边看是正的，转过去90度就会斜。那时候15寸的显示器还没有这个调节斜度的功能，只要转过90度就好了。

但是，无论怎么解释，对方根本不接受，10台里面有3台都这样，比例已经很高了，所以他要求全部退货。结果没办法，这家公司在上海有9个零售店，王斐只好找人去一个接一个把这100多台显示器换回来，把新的摆上去。

“各种状况的处理方法是写不完的，但你只要掌握一个原则，就是站在经销商的角度去想，你承诺经销商的事情，在24小时内你一定要给他回应。很多具体的事情，你可以看到，老的销售员是怎么去处理的。比如经销商告诉他一件事情，他几乎是拿起电话就拨，然后立刻告诉对方是怎么回事，那么经销商才会对你有信心。如果只是记下来，然后两天没做什么，经销商对你的信心就没了。”

“很多时候都体现了一种做事的态度，是否诚信，你只要充分表现出诚信，经销商就会信任你。你对经销商的影响也是一点一滴的，比如他问，你那天看的影片不错，能否帮我刻张碟，什么时候给我。这个时候你就要想好，如果一旦说了就一定要做到，否则别人以后不会再托你做事，你的信誉就会打折，而隐性知识无非就是基于这些东西。”

一是一，二是二 ｜ 王斐经常会碰到一些不合理的要求，比如有些经销商觉得自己很有实力了，在上海他就是老大，当明基向他建议，在他店面的墙上做一个喷绘，既能够帮他提高销量，店面也比较美观。对方会说：“好啊，你来做，一个月收你5000元。”类似这种情况也很多，王斐说：“但是没有办法去承诺他们。”

对于处罚经销商窜货的问题，要公平公正地处理，让被处罚的人心服口服，有时并不容易。有些销售员事先不把这个问题讲清楚，似乎不敢给经销商说，你不能做这个，不能做那个，而是含含糊湖。出现窜货要罚时，经销商就会说，你没有给我讲。

“其实并没有关系，我承诺能够支持你的，同时也要告诉你不能做的，必须给你讲得一清二楚，很明确告诉你，做了以后会怎么样，一是一，二是二，该是怎样，就是怎样。”王斐觉得，你讲清楚了，经销商反而不会不理解，也才能建立互信的基础。

“妙招”和“法宝” ｜ 在与经销商长期合作的过程中，王斐总结出了一个“妙招”，能够很容易跟经销商建立起互信的关系。“比如你在发现他公司的一些问题后，只要这个老板还比较有干劲，你就直接跟他讲，你们公司有什么问题，我觉得应该怎么改，只要你讲的是对的，他反而会感谢你。然后你就可以趁势问，要不要给你的员工做个培训，帮你加强一下管理，顺势就起来了。”

除此之外，王斐还有一个“法宝”：就是把一些对经销商有价值的资料赠送给他们，比如送一些书。然后慢慢会发觉，大家其实不仅是生意的往来，而且明基在真正关心他的成长，双方成为很好的朋友，就是自然而然的事情了。

王斐之所以非常强调培训经销商的重要性，原因是他清楚地看到，经销商最大的瓶颈是人力培养跟不上。比如明基原来只有一些基本外设产品，很可能上海一家大公司就能够做起来。但是现在产品线成长很快，不可能都让一两家来做，因为他们没有办法成长这么快。明基希望经销商和自己同速成长，一起扩大，那只是一厢情愿。因为经销商往往都有一个苦恼，手下稍微强一点的人冒出来，就出去自己开公司，这种倾向在中关村也很明显。因为他可能觉得，客户是我的，我出去开一家公司，客户也会找我，那我何必给你打工。显然，对于这些经销商而言，企业文化和认同感的欠缺是最普遍的问题，而这方面，恰好是明基最看重的地方。所以，当王斐去给经销商讲这些东西的时候，每每让经销商感同身受，引起他们强烈的兴趣和共鸣，也就顺理成章了。

言传身教

“接下去我就尽量少讲了，而是推动分公司的销售人员去讲。隐性知识就是这样培育出来的，必须要你自己去讲才行，因为实干才是学习最好的方式。不像做学问、做数学、做物理题，你只要在脑子里进行逻辑推导就可以了。”被派到上海做分公司主管之后，王斐更有心地去培养新人。而他认为，传递隐性知识的最佳方式，就是言传身教，因为他深有体会。

这件事给我的刺激终生难忘 ｜ 可能是因为明基对人的精挑细选，进来的人都比较相像：很踏实，很上进，然后大家会互相影响。但是对于刚进公司的大学生而言，有时会带点“终于完成学业”的放松感和散漫劲。王斐刚进明基时就是这样，虽然也很拼，但有时神经需要拉紧的时候，却拉不紧。“我觉得，遵守时间这个事情给我的刺激是终生难忘的。”

当时行销部还有一位老板叫Bishop，王斐那时候正在开发南京和上海的市场。有一次，Bishop说准备第2天（周六）去南京看市场，让王斐带他和另外6个人一起去。大家决定乘坐早上7点钟那一班的火车，王斐去买票，并且约好6点半大家在某个路口碰面。结果第二天早上，王斐被宿舍阿姨敲门声惊醒的时候，一看表，已经7点多了，火车已经开走，可是火车票还都在自己的口袋里。

王斐的大脑顿时一片空白，他把衣服随便一套，就坐出租车直奔火车站，发现一大群人都等在那里，7点的火车早已远去。Bishop见到他一句话也没说，大家只好乘坐汽车去南京。直到中午，Bishop始终没跟王斐讲一句话，面无表情，而王斐自然是异常紧张。中午吃饭的时候，Bishop请大家吃饭，这时候他开口问王斐，“你知道我今天为什么没有骂你。”王斐没有回答，他就一个人接着一个人问，大家都说不知道。Bishop说：“今天是星期六，本来也是你们休息的时间，是我把你们抓出来的，所以想想就忍住了，本来我是忍不住的。”

午饭后，大家开始一家家经销商去拜访，直到晚上11点多钟的时候，回到宾馆，Bishop就问每一个人拜访经销商的感想，学到什么东西。讨论完过后，就在那里写，一直写到凌晨。然后再次和大家约好，明天早上7点钟退房。
结果，到早上6点半钟的时候，王斐已经等在大厅里了。自此，守时的观念如烙印一般刻进了他的脑海。

Michael也经常会拿李焜耀出行的例子来激励同仁，李焜耀每次从苏州回台湾，都是到上海搭乘最早班的飞机，所以早上5点钟就要从苏州出发了，每次都是这样。

Michael和李焜耀有一次去南京拜访南京市长，因为从苏州到南京，最快也要两个半小时，当两人一大早8点30分赶到南京市政府的时候，对方接待的人感到很惊讶，说这种企业家的拼劲，他们还从没见过。诸如此类的例子，都给王斐这些年轻人很大的激励和鼓舞。

曾文祺的笔记本 ｜ 在明基举办的一次活力营上，王斐和一些资深员工坐在台上，与大家一起分享进公司几年的成长经验和感悟。大家一个接一个讲过去，当别人在讲的时候，王斐就在那里做笔记。中间休息的时候，Michael坐到了王斐旁边，然后对他说，“让我看看你的笔记本。”王拿给他，Michael看了一眼：“怎么就这么一点啊，你看我记的。”说着就把自己的笔记本拿给王斐。

王斐看到这个笔记本里面，Michael不仅把每个人讲的重点记下来，然后基于这个人所讲的内容，自己要做什么样的点评，他也把要点写了出来，写了好几页。Michael接着对王斐说：“我们这次活动是谈学习的问题，你看我是什么样的状况，你们又是什么样的状况，记得还比我少，那你怎么可能追得上我！”

王斐听完之后觉得非常震撼，其实他自己也在记，但是Michael的确是更勤，真的记了很多。从那以后，王斐的开会记录也记得很仔细了。回去给分公司同仁开会的时候，他才发现，拿着现在记录的这个笔记本，可以给他们讲很多东西。如果当时没有记这么详细的话，就只能讲个大概，也讲不出很多精彩的事例。

王斐告诉我，“Michael的笔记本是很值得研究的，很大，很厚，边上打着虚线，用完一张，就从虚线这里撕掉，那么翻到这一张就很容易。他把每天想到的事情，都记下来。而对于他一直在关注的比较重要的事情，他也有分类。比如当时规划专卖店的时候，他就把它单列出来几张纸，今天想到3点，就把它写在这部分上面，哪天又想到几点，再写上去，一有新的想法就往上写，就这样不断积累。”

王斐说他一直都很想要Michael的笔记本，觉得对他是一种很大的激励和帮助，激励他时时刻刻想到要很有条理地做事，不要忘记什么事情。

知识的“秘密”传递 — 来自汽车模型工的启示 ｜ “我觉得很幸运的一点是，刚进公司就和Michael的距离比较近，能够经常被他骂到。现在有很多新人，就需要我们把他们感染出来。回想起来，我们会非常感谢Michael这样的老板，于是也追问自己这样一个问题：一两年之后，这些新人会不会感谢我们。意思是说，我们到底有没有给到一些东西，让他们觉得学有所成。这点让人感觉压力很大，总是担心会误人子弟。”很明显，王斐和这一群人都秉承了这样一种理念，就是必须要把你的东西给别人，否则这个公司就没有希望。

而王斐所讲的“传染”，并非像学校那样，基于文本的宣导，而是用一种“隐性”刻刀对人心进行再雕刻和再加工，所以明基渐渐形成了一种师傅带徒弟的传统和文化。

王斐想起在上海交大举办的一个汽车模型研讨班上看到的现象（当汽车设计出来以后，一般都必须要做实体模型，因为有很多东西在电脑里面是模拟不出来的，即使模拟出来，也没有实体的感觉，所以必须要做出模型，而模型是要用手工来做的），王斐见到一个做了25年的日本汽车模型工。“他做出来的汽车模型，你实在想像不出来那种曲线到底是如何把握的，而且两边的对称性也把握得非常好，按照1比4的比例做出来，真的是漂亮极了。这不是知道了什么程序、规则就可以学会的，每刀下去，到底是怎么样的一种感觉，很难体会到，只有跟在他身边，才能一点一滴领悟到。”王斐发现，有很多国内汽车厂的模型工都在向他学习，跟着这个老师一起做。而在世界上很多汽车大厂，模型工都是靠这种师徒制成长起来的。

“这就是很典型的隐性知识的传递方式，‘传授’的其实不是‘知识’本身，而是在‘秘密’地传递这种态度和心思。”结合在明基的工作体验，王斐对过去这个“发现”，如今更加深有所悟。

不能“总是心太软” ｜ 做了分公司主管之后，王斐面临与很多主管共同的问题，就是不能只顾自己做事，现在的重点是如何把身边的团队带起来，所以身上的担子重了很多。一方面要传递知识，另一方面，新人能否学到，能否变成他自己的东西，并运用到工作中，那就看你对新人的要求够不够严格。而这对王斐来说，是一个很大的考验。

“因为我个性上面比较软，通常不会很严厉，好像‘刀锋’那样，现在也是这样，所以Michael一直在骂我。”王斐在做专卖店规划的时候，曾经也带过8个新人，然后就给他们打考绩。当Michael一看到那份考绩，立刻火起：“你怎么都打优良，我就不相信，这里面肯定有人做得不好，你就不敢把他说出来，你这样是在做好人吗？其实是对他们不负责任。”这样被刷过数次之后，王斐已经有所改善。但是碰到做得不好的人，他会倾向于尽量给对方讲明，让他们改善，然后再给他打个良，Michael似乎还是不以为然。

从道理上讲，王斐显然很清楚：“回想一下，我们当时被骂成这样，然后又刻苦成那样，到现在还是不很成器的样子。如果今天对新人放松的话，岂不是害了他们吗？所以我感觉压力大。”王斐承认他带过几个团队 ，都不算很成功。

如今，能否把分公司员工的士气、战斗力调动起来，能否把新人带起来，售后服务怎么样，与经销商的关系怎么样，这些都是王斐要考虑的事情。“如果单纯考虑销量，只要方法正确，态度正确总能够做得起来，能否对他们严格要求，造就出一种很有战斗力的、员工快速成长的氛围，这对我是一个最大的挑战。”王斐希望，在未来的半年中，能够找到一个更好的答案。

以人为本

近几年来，“以人为本”这个词成了很多企业的时髦话语，如果不提，似乎就落伍了。笔者也没有办法对它做出一个准确的定义和诠释，只是觉得，对于很多缺乏人文根基，只是一味追逐短期利益，或者沉迷于通过某项“广告策划”来“打造出”一个“品牌”的企业，不要说以人为本，就连“人”的影子都很难见到。

而在明基的企业文本里面，似乎很难找到这个词语，但是在和“明基人”面对面沟通的时候，谈着谈着，你会猛然间觉得，自己已经久违了关于“人”的问题的思考。

有这样一件事，王斐在明基做了两年多的市场推广之后，公司准备调他去上海做分公司主管。可是当时市场推广这边很缺人，所以有些同事希望他继续留下做这个工作，可以更好地发挥他的专长。而Michael对这些人说，“对，其实从公司的角度来讲的话，那个位置确实急缺像他这样的人。但是从他个人的角度来看的话，他已经做了两年的市场推广，他需要锻炼一下市场方面的感觉和能力，所以我情愿让他去做那一块，这对他自己会比较好。”

王斐很感动：“他是真正站在员工成长的角度去想问题，而不是首先从职位的角度来考虑。他不是今天才想到这句话，几乎一直是这样。听到这样的话，我就觉得没有什么好说的，一定会努力去做。你可以把这当成一种逆向思考，但是在他看来，这是理所当然的事情，他觉得事情本来就应该这样，本来就应该从人出发。”

很多公司的思维模式是这样，你在这边发挥得好，那么就在这边做，越做越专一，这样才能为公司创造更大的效益。但却没想到，只有这个人的能力提高到很强的时候，公司才能做更多的事情。不过这要看远一点。很多公司看不到的原因，是因为公司领导人的目光，穿不透眼前利益的迷障。

Michael心中一直有一个期许，他希望公司这些产品PM每年都可以去参加慕尼黑的国际电脑展，一方面可以增长见识，另一方面也会给到公司同仁更大的信心和鼓舞，带来很多无形的价值。他不会过多从成本角度考量，而是看这件事情做成之后所产生的价值。现在他正在向总部积极争取这件事情。

Michael曾经对王斐这样说过：“你去了上海，也不用考虑为公司创造多少价值，你只要考虑对你自己负责就可以了，你对你的能力，对你的工作态度，对你的这些东西负责就可以了。”这就是明基人的理念。

我不知道明基是不是以人为本的公司，但是有一点很清楚，在我眼里的明基，讨论或者决策几乎所有的问题，到最后似乎都要回到人的基点上来考虑和判断。

文化挑战

“我觉得我们的文化与行销一样，根扎得很深，但是专业度有待提高。”王斐认为，平实务本，是公司长久以来的一个文化传统，大家都是这样，也就习以为常了。而且不是这样的人，也很难进来。“但是，在这个基础上，公司文化如何更上一层楼，确立一个新的更明确的文化指引，一套文化系统（比如苹果公司浓厚的创新氛围），真的能够让大家快乐地工作并快乐地成长，同时推动公司持续高效成长，我觉得这是公司未来的文化挑战。”

有一天开周会的时候，Michael问大家：“如果我组织一次裸奔，愿意去的请举手，可以接受别人去裸奔的请举手。”其实，他并不是要对这件事做价值判断，对或者错，应该还是不应该，而是强调说大家还很年轻，应该打破思想和思维的禁锢，用更开放的头脑和心胸去看待万物，不要太僵化。Michael曾经送给王斐一瓶香水，他是希望，在王斐工作的“行旅”当中，给自己多一份的芳香感和价值感，从而让思维更加开放、更有创意。

“正因为社会变化很快，所以就应该以开放的眼光看待世界，我们目前主流的消费群还是70年代的人，是从小看过铁臂阿童木、狮子王、森林大帝，听过小虎队，红孩儿的一群人。那么80年代的人，他们的购买力会越来越强，他们需要的就是另外一些东西，那就大不一样了，所以心态开放，才能更好理解消费者，产品也才能做得更好。”

那么，养成一个更具开放性和包容性的文化体系和文化空间，就是明基实现更大文化张力的一个挑战。王斐以及所有的明基人，对这个问题的思索，正在走向纵深。

王斐

上海交通大学 工科学士/工业产品设计（1994年-1998年）
明基中国 高级产品经理（1998年-2010年）
扬州瑞美教育咨询有限公司 副校长（2011年–2012年）
汇付天下有限公司 行业发展事业部 助理总经理（2012年–2014年）
通联支付网络服务股份有限公司 高级主管/助理总经理/助理总裁（2014年至今）