004. 第一章 ｜ 开辟明基新路

文/张哲诚

来源：《耕心之旅——明基文化的苏州传奇》（ 上海辞书出版社/2003年1月出版 ）

第一篇 明基战略 —— 源起于李焜耀的冒险精神

从台湾到马来西亚，到大陆，到全世界；从台北桃园一个偏僻的破旧厂房开始起步，到今天仅苏州就拥有上百万平方米的厂区；从6个创业者到数万名员工；从26亿新台币到2000亿新台币的资产。明基今天的奇迹，都与一个人紧密相关，他就是台湾最具远见的企业家李焜耀。从1991年正式接管明基之后，一次次前瞻性的战略选择，让人瞠目结舌，却仍然义无反顾开辟明基新事业。在漫长的耕耘期内，他饱受非议和孤独。但他锁定目标、心无旁骛，一路走来，从没有放慢自己的脚步，终于令明基苦尽甘来、脱胎换骨。

今天，台湾业界流传着这样一句话：“当你不知道下一步该怎么走时，就看李焜耀。”他显然已被台湾公认为最具远见的企业家。让公司的年轻同事感触很深的是，一个50岁的人，总是精神奕奕，走起路来虎虎生风，比30岁的年轻人还快。难怪明基人都坚信，跟着这样的老总一定不会在竞争中落伍。大家在共同愿景的鼓舞下，推动着每一个战略花开结果。

本章详细记录了明基在整个战略实施的行旅当中所面临的机遇、困难、挣扎以及每一步的思索和判断。

第一章 开辟明基新路

创立期和摸索期的探索

明基诞生之初，并没有人对它寄予厚望。它只不过是宏碁在不经意之间栽种的一棵小树苗而已，如今它却长成了参天大树，并且在向十方世界伸展着自己的枝叶。正所谓：“无心插柳柳成荫。”

1984年，当时在台湾正如日中天的宏碁集团接到美国ITT公司一个很大的电脑定单，但却发现自己在新竹科技园的工厂产能不够，做不下这个定单，所以必须到外面找现成的工厂。但当时的法律规定，如果要离开科技园区的话，不能设分公司，必须单独成立另外一个公司。为了承接这个定单，只好紧急成立了一家新的公司，叫做明基电脑（明基电通的旧称）。宏碁派出6个人出来成立这家公司，李焜耀是其中之一。所以明基一开始的定位只是宏碁的一间工厂，负责电脑代工。

当时大家在桃园枫树村一个很偏僻的地方租了一个老旧的厂房，那个地方据说很不容易找。附近的邻居都觉得很奇怪，怎么还有人敢来租这个厂房，因为这里已经倒过两次了。大家进去以后才发现，原先的工厂主做了很多“风水”，“墙壁故意用镜子，说为了要反射前面的什么气。门口又搞一个小假山，让水流下来，好复杂，我实在搞不懂。”在李焜耀看来，这些都不重要，人的自信才重要，没有自信的人才会去注意这个事情。于是大家把这些东西全部拆掉，力求简单、顺畅。“我觉得事在人为，是‘龙穴’还是‘蛇窟’，要看住的人是谁。” 李焜耀霸气十足地说道。

之后的3~4年间，明基都在做这个定单。李焜耀也待了将近3年，然后又转回宏碁。等这个定单做完之后，明基的定位仍然是宏碁的一个工厂，和宏碁合在一起管，当有定单做不及的时候就交给明基做，如果基这边定单不够，又把明基的定单拿回去。所以工作有一单没一单，很不稳定，根本没有办法生存。后来，集团这边也觉得这样不太对路，认为明基应该有一个自己独立的方向。于是从1989年开始，总部准备帮明基引入一些新的电脑外设的技术，希望它能够往这个方向走。

可是等到李焜耀在1991年正式接管明基的时候，仍然还是和宏碁混在一起。引入外设生产还只是在探讨阶段，两边都有考虑要分开，但是不够坚决，很多东西都是藕断丝连，很不清楚。李焜耀说这样不行，他开始跟宏碁董事长施振荣先生谈，两家公司应该分得更清楚，搭建不同的领域，找到明基独自生存之路。

重新定位 —— 独立期的战略选择

为了使明基能够永续经营，首先要进行长远的战略布局。如果再继续跳进去做PC业务，就会长期跟宏碁揪扯不清。于是，公司决定把PC全部放弃掉，放回去让宏碁做，自己去做不一样的东西。而这个时候，宏碁也有了自己足够的产能，就把PC业务全部拿了回去。

李焜耀开始将明基全面引入到外设的生产领域。他曾经写过几次报告给施振荣，说明明基发展外设产品的有利条件：第一，因为长期做PC，所以比较懂得外设的需求，这是很大的帮助；第二，明基有内需的量的支持，可以捆绑自己的系统来销售；第三，最重要的是公司累积的人才比较多，技术的累积性较好，并且宏碁在培养人才的国际观、人才的技术素质方面比其他公司要更具优势，所以很快超越对手是有机会的；第四，整个团队基础的经营比较好，能够做这个战略的移转，把整个重心往外设这边移。

当然，不利因素也很明显。明基在进入外设领域的时候，产品技术上的资源优势还不完全具备，也只有一年多的基础，还比较脆弱。同时，相对PC来讲，外设产品在当时的竞争更加激烈。不过李焜耀还是有信心，“从来没有觉得什么事做不到”。基于公司长期的人才累积，他相信能够超越竞争对手。

明基首先准备做的电脑外设是键盘和彩色显示器，还有一部分激光打印机。在这些领域，当时台湾已经有几家具备了一定的规模，但是还不算很强势。比如诚洲，这个公司的技术最早是李焜耀在宏碁做研发工作时帮他们开发的，当时宏碁经常帮别人去开发新产品。诚洲做起来以后，逐渐发展成为当时台湾最大的电脑外设公司（现在却几乎要关门了）。除此以外，还有仁宝、大同、东元，都有了一定规模。比如东元、大同都在接IBM和康柏、惠普的定单。当初最红的就是接IBM定单的人。而美格那时候才刚刚开始。

尽管对手已经领先一步，但是李焜耀很快发现了他们的问题所在：大家都是在做彩显，他们觉得键盘等其他外设产品的生意很小，单价比较低，所以不去做。但是明基认为，外设的领域不能只是做彩显，还有很多其他领域。虽然是一些比较小的产业项目，可是拼起来，就能够成为很大的事业体。但难就难在这里，因为电脑周边领域所要动用的技术是比较广的，而彩显基本上是一个模拟电路，再加上相关的处理技术，反而比较简单。

明基看到未来外设的成长空间还很大，所以确定往新的领域走。除了彩显以外，逐步把外设的其他领域加进来，一个一个去拓展。先是键盘，接着是激光打印机。明基曾经想从头到尾自己来做激光打印机，但后来发现竞争不过HP，因为HP几乎主宰了全世界70%的市场份额，根本拼不过，所以就放弃掉。再转过去做扫描仪，然后做光驱。

李焜耀觉得选择产品非常关键。当时大部分公司的选择都很简单，他们都是把目光盯着“大”的东西，越做越“大”，所以一路往电脑走，因为电脑的产值比较大。比如仁宝、大同后来都去做笔记本电脑，大同还做台式机（诚洲比较可惜，因为总经理个人财务上的瑕疵，对公司伤害很大，后来就败下去了）。这些公司的问题是，他们对整个事业的发展、布局的考虑，基本上都在模仿别人的路，看人家做得不错，然后自己也去做，没有真正搞清楚自己的定位。

立足长远，心无旁骛

明基是1994年开始做光驱的，当时公司已经预见到，由于光电技术的演进，光驱未来一定能够取代软驱，所以很有未来性。

但光驱是光学、电子、机械技术的整合体，所以很复杂。早期真正实现了技术突破的主要是一些日本企业，他们是把CD机的技术转到电脑上面，这就遗留下一个问题：CD机放音乐的时候，转速都是固定的。而在电脑里，转速的要求越来越高。面对提速的问题，日本厂商反而跟不上了。

因为碟片在旋转的时候，速度越来越高，就会产生机械共振，由此带来噪音和气流，使碟片漂浮，从而导致很多读写上的错误。这是属于空气动力学的问题，对于汽车在高速行驶时避振系统的设计就会考虑到这个问题。所以明基最初在设计光驱的时候，找了很多汽车厂的专家来帮忙。另外，光学技术更为重要，在公司一些光电博士的共同努力下，明基接连把光驱从刚开始进入时的一倍速，提升到两倍、四倍、八倍。而日本却提不上来，因为提速要很多技巧，日本企业不敢用新的方法去试。并且对于提速后产生的不稳定现象，日本的技术也没有办法解决。

这样，明基硬挤入光驱领域之后，加速了日本企业在台湾市场的弱势化。日本人撑了几下，也没办法跟上，份额不断缩减，最后只好让出了这个空间，让明基有机会一直冲挤进来，把光驱这个产品线一直带上来，做到很大。宏碁早期做PC的时候，所用的外设产品全都是从日本买进来。后来变成日本人来台湾买，成为明基的客户，明基也就反客为主。

在做光驱的8年中，明基有3次机会差点去做硬盘。因为技术已经具备，明基也很感兴趣，而且硬盘的产业有好几倍大，产值也非常高，所以当时有很多人都来劝明基做硬盘，但明基最终没有进入。

第一次是几家美籍华人开的硬盘公司。由于硬盘后期的资金需求非常大，很多人都支持不下去，所以他们希望明基去参股支持，甚至把公司买下来。而明基评估的结果是这个产业并不容易做，当时已经有很多有名的公司在做硬盘，比如CONNER、宽腾、IBM、Western Digital ，以及日本的一些公司NEC、TOSHIBA等，非常多。明基觉得自己在里面找不到独特的竞争优势，所以没有进去。

1996年，有了第2次机会。那时这个产业经过数次洗牌，只剩下了少数几家。很多参与这个行业的美国人离开，华人也慢慢退出，转为只做设计。于是有公司来找明基，说他们有很好的设计，希望一起合作，将这个技术在台湾拣起来，并且想加入明基变成明基的一个部门。再次评估以后，明基发现这个产业跌价跌得很厉害。硬盘的关键技术是读写头，它的技术一直在进步。以前是氧化铁的，后来改变为MIHD后，里面的容量瞬间增长了好几倍，以至于十几万美金的东西，后来变成几十块美金，所以感觉这个东西太复杂。如果没有办法掌握读写头，就没有办法成功。

1999年，IBM来找明基，问明基要不要做硬盘。硬盘是IBM发明的，他的读写头技术也最好，至今还有一大群博士在研究读写头。但是IBM发现自己已经做不下去了，他整个公司的策略在慢慢往服务业转移。以前他养了5个研发中心，专门做非常尖端的技术，后来一直在缩编。因为从一个尖端科技到实现产品化和大众化的时间已经被压缩得很短，价格跌得很快，导致花很多钱在研发上却赚不到钱。所以IBM就理所当然往服务层面转，不管技术哪里来，只要跟人见面的东西永远存在，就总是会有一个比较固定的收入。IBM希望明基把他的硬盘部门买下。但是明基并不想步IBM的后尘，所以还是没有做。结果在2002年，IBM把硬盘部门卖给了日本公司HITACHI，卖了十几亿美金。

“3次敲门我们都没有进去，现在看起来是很正确的。所以我们并不是很盲目选择要做什么项目。”以冒险精神著称的李焜耀，在运筹未来的时候，其实也颇为谨慎。除了选好项目，他更注重在战略的实施过程中打造出自己的核心竞争优势。

美国宝丽莱公司做那种即拍即显影的“拍立得”技术，曾经是世界上独一无二的。后来日本把他的技术复制出来，他就一直去告状。但在防止别人进入的同时，自己却没有进步。因为花太多精神去筑墙，花太少精力在内部精进，做新的改善和跨越，后继的新技术跟不上，结果终于倒闭了。李焜耀对此感触很深：“一个公司如果不能够维持一种生生不息的创意，没有新的技术和人才的储备，真的是迟早会垮掉。”

在正式进入外设领域的6~7年以后，明基超越了所有老牌的电脑外设厂家，成为台湾第一大的外设厂商，从一个跟进者变成了领先者。

“那阵子有一半的主管都离开了”

尽管外部竞争很激烈，但李焜耀觉得难度并不在外界的环境，而是自己的员工。在整个员工心态的调整上面，他花费了很多的时间。

那时候明基和宏碁的条件差很远。宏碁是明基的5~6倍大，而且明基以前一直没有一个明显的方向，本身也算是在一个边陲地带。虽然工厂分开，但很多人还是一起上班，员工都是和宏碁方面的员工换来换去。所以当李焜耀告诉员工，要彻底摆脱对宏碁的依赖心理，明基要有自己未来独特的定位和出路，要在战略上面选择一条自己的路，要与宏碁截然分开的时候，很多人都无法接受。这在当时看来是一个颇具风险的选择，毕竟战略的成败还很难预知。结果很多不认同这个方向的人，都回到了宏碁电脑。

那个时候，很多人已经习惯了这样一种状态，就是在一个大公司里面，大家一起吃大锅饭，安安稳稳靠着一棵大树。而且当时宏碁正如日中天，声望非常高，不靠那边，反而到一个既没有名气、风险又大的小公司里去谋生存，的确很多人会觉得匪夷所思。然而李焜耀却抱着“不成功则成仁”的心态，一意孤行：“一个企业一定要有很清楚的定位，然后同仁千万不能心有旁骛，要知道方向在哪边，目标在哪边。大家要确信没有第二条路，只有这条路。如果不成功，大家与这个城一起阵亡都可以。”

李焜耀显然非常注重员工的同心同德，所以对那些心态上难以接受新公司的人，那些想要回去宏碁、想要去大公司的人，他无意挽留，就请他们离开。“一个团队很重要的一点是要认同共同的愿景与目标。我们不需要寄居在一个大公司，又搞不清楚自己要做什么的人。所以即使离开也无所谓”。李焜耀态度很坚决。结果，有的员工回了宏碁，有的另谋他就，也有的实在没有这种战斗意志，就被请走了。在短短几个月之内，一半的主管离开了，而下面的人就更不用说了。

“我觉得人才是公司的根本。要打造一个战斗力很强的团队，在认同共同理念的基础上，形成共同的价值观，其实比什么都重要。很多人在升到高阶主管以后，价值观越来越难统合。而即使一个很能干的人，如果价值观不一样，我们还是要请他离开。”

虽然当时公司的情势比较严峻，但还不至于到孤立无援的地步，李焜耀也并没有“坐看人离散”。在无缘人散去的同时，他也在加紧寻找“有缘人”，增强团队的力量。他找到一些认同公司愿景的干部，有些是离开宏碁的人，有些是被宏碁派到海外的人，然后说服他们进来。比如洪中耀副总。是在1989年离开宏碁，1991年被李焜耀找了回来。李锡华副总，被宏碁派到美国，然后在1993年来到了明基。还有李志华，当时在英国，后来也在1994年来到明基。

在李焜耀正式接管明基之后的半年时间里，是公司动荡、摇摆比较激烈的时期。很多员工都在考虑去留问题，李焜耀也做了很多极端的动作。不过半年之后也就见了分晓。愿意认同的，就留了下来，不愿认同的，则很快离开了。有的讲完以后，第二天就离开了。走的人当中，以基层干部为主，因为他们很多是看在宏碁的面上才过来的，所以比较认同“大”的公司，而不知道明基到底有一天会变成什么样子。因为当时工厂的条件比宏碁差太多了，根本不能比。“没有办法，这是必须经历的一个痛苦的取舍过程。” 李焜耀说。

最难的是和宏碁电脑的分割

接下来的工作就是处理和宏碁电脑实质上的分割。因为当时双方还没有分开，还是完全合在一起管。李焜耀说服了自己的员工，却很难说服宏碁的那些大主管。他们总是心存疑惑：明基为什么非要走自己的路，到底要搞什么名堂？他们觉得李焜耀又在“特立独行”（李焜耀曾被称为是公司的“反对党”）。所以情况很复杂。明基前前后后花了两年的时间，才跟宏碁全部分清楚。

李焜耀和施振荣磨合的过程其实是很快的。在李焜耀进来明基几个月后，他就向施振荣摊牌，说公司这样搞下去没有清楚的定位，很难生存，一定要彻底分开。施振荣很开放，他的个性是不会跟别人说“不”，并且他也认同明基的方向。于是就说：“宏碁这么大，我也管不过来，那好吧，你这边就多负担点责任。”但事情并非说说这么简单，关键是到底要分隔到什么程度。办公室和人员的分隔相对比较容易，最难的是资金和股权的切割。这花费了李焜耀最多的时间。

在开始的前两年，由于财务完全没有分开，所以每盖一张支票都要跑到总部去。名义上是一家独立的公司，但实际上只是宏碁一个部门。而财产切割是很复杂的工程。比如马来西亚的工厂是宏碁转投资的工厂，但又是明基在用，所以李焜耀要求由明基来投资。可是那时候明基股本很小，买不下那个资产，所以就要设计，如何慢慢将这个资产转过来。与此同时，公司开始自己去开拓银行关系，并考虑要跟银行借多少钱。等把账上的每一笔财产都全部分得清清楚楚，用了整整两年时间，到1993年底这个过程才算结束。

因为当时明基的规模还很小，李焜耀觉得不能看宏碁怎么做，自己就跟着做，组织系统也没必要像宏碁那样复杂。所以就把组织层级由5层减为3层，组织流程也大为简化，签核程序也简单了许多。“最重要的是说，看我今天所做的这个产业，人家用什么竞争手段，我要怎么做才能走出自己独特的竞争优势。产业不同，竞争的招数也不同，所以不能照搬宏碁那一套。”

李焜耀以不同寻常的勇气和信心将明基引向了新旅程。到1993年公司开始赚钱，明基新战略初见成效，李焜耀也初步奠定了在产业界的声望。