作者：彼优特・菲利克斯・吉瓦奇 | 平安文化
「我的上司怎么看这个团队？」不该老想着这个问题，而且只在个人的水准里努力，必须和上司一起思考「高层是如何评价我们的团队？」，这样才对。
优秀的主管有八个特征
透过氧气计划的调查分析，证实「提高团队效率的主管特性」有以下八点：
1、是好指导员。
2、让团队充满干劲，不做微观管理（对团队成员过度监督、干涉）。
3、很关心团队成员是否过得健康，是否展现成果。
4、重生产性，秉持成果主义。
5、是团队里的聆听者，能热络地与成员沟通。
6、协助团队成员的职业生涯规划。
7、拥有对团队有明确助益的愿景和策略。
8、具有足够的专业技术知识，以提供团队成员建议。
最重要的是「当个好指导者」
1~8当中最重要的，就属「是个好指导员」。能指导成员，是当一位好主管的基础，也是必要条件。反过来说，无法指导成员的主管，就算具备了2~8的条件，终究还是无法提升团队的效率。
所谓的指导，并非就只是嘴巴说「你去做这个」，下达指示和命令。而是要与成员对话，例如说「最近情况怎样？今天想利用一点时间和你好好聊聊。我们两人一起来整理一下，看哪些事进行得很顺利，哪些事还得再多加把劲」。
「原来如此，目前进行得很顺利的，是这件事对吧。干得挺好的嘛。那么，我们来深入思考一下，这件事能顺利推展的原因是什么。为什么会这么顺利呢？」
透过像这样的提问和回答，让当事人对自己所做的工作有更进一步的自我认识，这正是指导的目的。进行指导时的基本提问，有「GROW」，这是大家所熟知的。
● G（Goal，目标）……「你期望的事／目标是什么？」「对什么感兴趣？」「怎样可算得上是成功？」「这对你来说，有多重要？」
● R（Reality，现实）……「现在进展多少？」「你的同事如何看待目前的状况？」「面临怎样的阻碍？」「现在要是能得到什么资源，就有可能达成目标？」
● O（Option，行动计划）……「如果你现在面对的阻碍没有了，你会如何行动？」「你最信赖、尊敬的人，要是面对同样的状况，会如何行动？」「如果接下来要锻炼达成目标所需的技能，你会先做什么？」
● Ｗ（Will，意愿）……「（从今天起）要怎么做？」「如果用１到10来说，你保证会达到什么样的水准？」「要从什么时候开始？」「该跨越的障碍是什么？如何跨越？」
说到指导，往往会想成是对个人，但是对团队当然也可以。
在成员全员集合时，要向他们提问。例如「我们团队哪里强？哪里弱？」「这个团队的目标达成度有多少？今后希望团队怎样？」从这样的提问展开的成员对谈中，可以加深团队的「自我认识」。当然，这种团队等级的指导，是因为有一对一的个人等级指导，才得以成立。
不要当一个连团队的日常业务也一手包办的「球员兼教练型主管」
在自己的团队里扮演主管的角色，这是理所当然，而主管自己也在更上一层的管理团队中，有他该扮演的成员角色。而这个层级的工作，正是主管本身的工作。
在日本常常可听到「球员兼教练型主管」的说法。在Google里，大部分的主管都是球员兼教练型主管，但和日本的意思不太一样。
他们几乎不会像日本公司那样，处理自己团队的日常业务。
在Google，假设有位底下掌管五名部下的主管，他的同事便是隔壁团队的主管，底下同样有五名部下。换言之，是同样Function（功能、职务），不同Location（位置）的主管。这种主管有五名成员，以整个团队展开行动。
这样的结构，就连高层也一样。简言之，就算是看起来像贯彻个人主义的Google，也不会有「独行侠」。因为以独行侠的作风工作的人，向来评价极低。
换句话说，同层级的主管之间感情融洽，会取得团队的一致意见，一起创造成果。当然了，主管本身的OKR和「20％ 的法则」（在Google，对于自己工作以外的计划，如果是在签订的契约时间20％以内，可自由参加）也是在这个层级下进行。
附带一提
主管本身的心理安全感是由更上层的团队主管培育。
所谓Google流的「球员兼教练型主管」对于日本式的球员兼教练型主管，我觉得大有问题。
在日本被称作球员兼教练型主管的，指的应该是「要照顾整个团队，又要做和团队成员一样业务的商务人士」。
而且采用这种工作方式的团队主管占绝大多数，所以主管的工作就是这么回事，给人「球员兼教练型主管就是忙」的强烈印象。
Google的团队主管当然也是球员兼教练型主管。而且忙碌程度不输日本的主管。不过，当中决定性的差异是「不会和团队成员做同样的业务」。
我再重复一遍，所谓的球员兼教练，如果是股长，就只限于股长层级的团队工作，如果是课长，就只限于课长等级的团队工作。
为了主管团队，也会负责写议事纪录、拟企划书等业务，但对于自己底下的团队，则会像本书所说的，只做「管理」的工作。
问题在于，既然同样忙碌，到底何者的工作方式比较能提升生产性，提高商务人士的技能和资历呢？
就这层意涵来看，我认为日本的球员兼教练型主管与部下做同样的日常业务，这种工作方式是严重的错误。
成为「最佳组合型主管」吧
日本式的球员兼教练型主管，其最大的问题点是在这样的形态和意识下只能采取和现在一样的工作推展方式，几乎无法期待他能提高生产性。
不管何种团队的任务，追根究底，就是「能创造出何种价值」。就像我一再重复说的，思考如何在短时间内，以便宜的成本让价值呈现出大幅的成果，这是主管重要的职责。
我在前一章也提到「今后的主管，都要求得要活用公司内外的所有资源，创造出最佳组合」。
也就是说，如果不是一个能重新思考所有程序，大胆委托业务，善用科技的「最佳组合型主管」，就无法大幅提高生产性。
「这项工作，要有五名部下才办得到」，像这种思考停滞的作风，正是日本式的球员兼教练型主管的写照。
其实不该这样，而是要时时思考如何让人才、科技、程序能最佳化，例如说「加派顾问吧」、「加派派遣员工吧」，或是「以群众外包试试吧」。这就是最佳组合型主管。
日本式的球员兼教练型主管，往往会陷入「如果是有五名成员的团队，就要五个人全部用上才行」这样的思维。
但仔细看过后发现，有人创造不出任何价值，对他来说，待在团队里的时间毫无意义。如果是这样，还不如将他调往其他团队，在那里有所贡献。
此外，只要采用科技，改善程序，或许三个人就能完成工作，而不需要五个人。
减少团队人数，可降低成本，而以公司整体来看，也能透过成员的变动，更有效地活用人才，所以有助于提升生产性。
此外，藉由业务委托或引进科技，在时间上有余裕的成员应该就能朝价值更高的工作投注心力。
正因为要培育部下，所以才挑战其他工作
我曾在Google 统筹亚太地区的人才培育，因此以该地区代表的身分加入全球团队。我的同事是欧洲和美洲区的人才培育统筹者。换言之，我是在全球团队人才培育高层担任主管的团队里，以一名成员的身分，扮演球员兼教练型的主管。
举例来说，我所投入的工作，是拟订全球人才培育策略。以亚洲区高层的身分，与自己的部下讨论，拟订亚洲策略，并与欧洲的高层和美洲的高层一同拟定全球策略。此外还有许多无法委由自己部下处理的工作，例如人才配置、薪水和奖金的分配方式等。
不过反过来说，在亚太地区，能指派部下处理的工作，我都尽量指派下去。因为如果不这么做，原本我在全球团队该做的工作将无法处理，这样没办法提高生产性。此外，我指派工作的部下，他们的技能和资历当然也会就此提升。
反观日本式的球员兼教练型主管又是如何？只要和自己的部下做着相同的工作，公司整体的生产性非但无法提高，而且也无法培育优秀的部下成为「下一位主管」，不是吗？
不可将成员当作助手来使唤
「商业团队要像体育队伍」的概念我已经提过了好几次。
若照这样的比喻，日本式的球员兼教练型主管感觉就像是在足球比赛中，教练和球员在场上边跑边踢球的意思一样，但这本就是不可能发生的事情才对――教练的工作是：比赛时，在场外监看并指示球员怎么去做；练习时协助球员如何将球踢得更好。为了球队能够夺胜，拟定好的战术、建立球员良好的同侪关係。球员与教练的工作内容截然不同，这是再理所当然不过的事了。总而言之，团队主管的职责并不是进行现场作业。
但在日本的公司，把成员当作助手使唤，自己待在现场工作的情况仍旧是现在进行式。
微信扫一扫
