016. 第十二章 | 王昊：压力之下方显英雄本色

文/张哲诚

来源：《耕心之旅——明基文化的苏州传奇》（上海辞书出版社/2003年1月出版）

门口的国际竞争

“在这样一个非常激烈的全球竞争的环境底下，已经不太可能有不通过努力拼搏还可以生存下去、甚至做大的企业了。”这次是回苏州休假，并且正沐浴着古城柔和的春风，本来应该放下一切，和家人共享天伦之乐，可是在此刻，华南大区主管王昊的内心深处，仍然是挥之不去的来自市场一线的竞争感念。

在明基广州分公司所在地，天河繁华区的高盛大厦15层楼上，明基公司的正对面，就是他们主要竞争对手之一的韩国三星公司的一个部门。王昊经常在周六、周日的晚上，到公司加班的时候，看到三星公司的办公室里灯火通明，总是有人在奋战。王昊告诉笔者，现在分公司基于要扩大发展的需求，正准备搬出高盛大厦，从300平米的空间搬到一个800平米空间的地点去办公。他说现在最想要的是一个大会议室，好用来培训。但是惟一的缺憾是那里没有这样的国际大公司在旁边比照，激励公司的员工进步。新的办公地点（在一楼）周围可能会多一些居家的人，甚至会“穿着拖鞋走来走去。”这对王昊来说，倒是一个小小的挑战。不过，“关键还是要自己给自己动力，否则你就得出局。”

早期的困惑

来明基之前，王昊曾经在一家苏州电子局下属的国有企业工作过两年，那家企业当时跟新加坡一个公司合作，正准备生产彩色显示器和彩电。王昊进去的时候，公司正在架一条简易的生产线，在一个车间主任的带领下，大家一起将它架设起来，甚至地板打蜡、挂窗帘都是自己在干，然后把生产线上的工装板装上去。开始因为生产彩显的材料一直没有进来，所以先生产彩电。王昊装了半年的彩电，整条流水线从第一个工位到最后一个工位，包括维修，他都做过。

可是让王昊感到困惑的是，彩显的材料进来之后，公司曾经派到新加坡培训过的一队人马，却没有一个人懂，自然也不做，反而是让这些没有培训过的人来做。而他们回来以后，很多人却被调到其他部门。给人的感觉是，出国培训似乎是一种福利，可以借机去旅游，而不是真的去培训。结果变成只有王昊跟另外一个刚毕业的大学生一起，两个人从图纸，从料单开始做出来。在大概两三个月的时间里面，每天都工作到晚上10点半左右。这倒使得王昊对显示器有了全面的了解，对整个系统技术层面的掌握也比较透了。

但是，对技术的痴迷并没有减轻王昊对企业命运的担忧。他明显感到企业的机制不健全，整个系统痼疾深重，除了只有五六个大学生外，整个车间80多个人中，安置了许多其他倒闭企业的下岗员工，企业本身的负担很重，似乎天天在为生存而挣扎，不停地在抢订单。包括王昊所在的工程部，也要去找订单。大家都在靠着眼前的定单维持生计，根本没有精力去考虑企业系统管理的问题。王昊感到企业的前途已经是日渐渺茫。

在这家企业，王昊曾做过一年半的车间主任，他一直以来的一个愿望是能够把工厂管理系统化、规范化和制度化，但始终无法去实施。所以进入明基，某种意义上也是为了寻找答案。

两次面试

面试王昊的是当时苏州明基的总经理潘振兴先生，第一次面试顺利通过，却没料到公司不放人，再后竟向电子局投诉，说明基来挖人。结果就出来一个规定，说不能在电子局系统内挖人，潘振兴只好让王昊暂时先不要过来，等一等再说。

这一等就是半年。后来公司又有一个同事到明基面试，潘振兴向他提起了王昊，并委托这个同事转告王昊，如果还想来明基的话，现在可以来了。

这样就有了第二次的面试，并确定让王昊先去显示器的工厂工作。这一次，王昊干脆不去跟公司交待，只跟同事交代一下，“我明天开始不来这里上班了，再见。”结果也就拿不回档案材料了，这回王昊是铁了心要走，自然也就无所谓。档案一直被压到1998年，最终还是还给了王昊。

15个月的漫长培训

从1995年7月进入明基起，王昊就开始了超漫长的培训和等待，前后15个月时间，非常久。因为直到1996年10月，明基狮山厂（老厂区）的大楼才建好，所以“公司对我们的培训非常系统”。这是明基在苏州设厂以来培训的第一批工程师，费了很多心血，是把生产线管理放在一个非常系统的框架里面来讲。但由于工厂还没建好，很多东西都是纸上谈兵：在想像当中，正在生产的某个机种，发现有一个什么样的故障，需要切入什么对策，在这个对策之前要做什么，之后要做什么。就这样，一步步设想整个流程中可能出现的问题，然后得出解决方案。结果，在工厂还没有盖好之前，大家已经写出了整个工厂运作的程序文件。“为什么1996年这个楼才盖好，1997年我们就能够通过ISO9000认证，就是这个道理。”

狮山厂建成之前，明基还租用过一个旧的厂房，当时在生产键盘。那段时间让王昊最难忍受的，就是除了培训以外，一直没事干。后来终于有了一次机会，公司有一段时间派他们到马来西亚的工厂培训，王昊和同事们仔细看过之后，回到苏州，大家就自己做字据自己做工装，并从马来西亚买来主板、半成品，在租来的厂房里面，架设了一个非常简易的临时的显示器生产线（显示器制造分前段和后段，前段需要焊接线路板，当时没做，做的后半段），生产过一个货柜二、三百台的显示器，然后自己装货柜，自己出货。这是明基最早一批在大陆“小打小闹”生产出来的显示器产品。

那段时间让王昊大大开阔了眼界，也逐渐接受了这样一种观念：作为PE（产品工程师），就是要对一个产品在工厂里发生的所有事情负责，所以培训的时候有一句话说，“有困难，找PE”。PE也是王昊在明基做的第一份工作。王昊清楚记得搬进狮山厂的日期是1996年10月18日，这是明基一个非常重要的历史时刻，“那时大家都很兴奋”。

打破“招人的恐惧感”

全世界的竞争 ｜按说PE以前与设备打交道不是太多，因为专门有一个工程部，他们专门负责字据、设备这些东西。但是王昊这时候对工厂的状况已经是了如指掌，所以他们列出了显示器生产线的所有设备清单，并且参与了设备申请、设备采购以及设备调试的全过程。

其实，个性活泼的王昊并非是喜欢工厂这些机械化和程式化的东西本身。但是他觉得，这里面总是有一个更理想化的状态存在，“都是现实和理想的差异让你不断地去追逐那些东西”。王昊知道这中间的变数很多，比如复焊剂的含量，以及里面什么样的金属元素会导致焊锡发生什么样的变化。含松香的比率，多大才能焊得很好，又不会粘，以及发泡的好坏等等，都会影响到品质。所以人可以改变很多东西。

万事开头难，在工厂上线的第一天，王昊负责的一个机种，刚刚出来的时候，操作员都不熟练，插件总是会插错。那天出了几百台，竟然有20%是不良的，然后就来修。而生厂线的维修人员也不是很熟练，结果那天晚上王昊带着他们一直修到12点多，才全部修好。

王昊做了一年的PE之后，在1997年的8月调到生产部做主管，最多的时候要带400多人。这时候，技术问题变成要考虑的一个环节。生产部主要关注的是生产的效率、生产的损耗。比如，尽管有换线、换产品，但是怎么样能维持生产线的高效率，保证能让100个人做出10000件产品。当领了10000件的材料出来以后，是否可以做10000件产品，还是只有9000件。那就要找出中间的损耗，尽量减少损失，争取第一次就把事情做好。另外，在生产之前还要去了解，在生产过程中会不会缺料，会不会有出错的问题，要进行细致的思考。也就是从那时起，王昊真正接触到ERP的整个系统，了解到材料的管理，库房系统的管理。

不过，“最大的痛苦还是来自品质上的要求”。因为那时很多东西都是新的，人也是新的，供应商、技术员的技术能力还不够强。还有一个很大的压力是来自台湾总部，因为它下订单到苏州的工厂，比如需要做什么样的线路板，等做好之后刚刚打包，就接到那边的通知，发现了什么什么问题，需要全部返工，因为他们的设计还在不断改进。

王昊记得最惨痛的一次，一个国外的大厂过来参观，他只看了一个检测站的操作工位，就说不用看软件了，因为检测站上有数据显示：一次通过率不高。原先大家认为在工厂的管理方面还算不错，等别人来参观的时候，更注重的是保持生产线的整齐，结果对方更看重的是你的品质。这件事情迫使厂长立下了军令状，如果不能改变品质状况就引咎辞职。而显示器的生产是非常复杂的系统工程，元件就有400个左右，还要控制很多变数的东西，所以品质一直是在挑战的问题。

刚开始生产的产品都是出口国外的，因为国内的OEM客户还没开拓。国外的OEM的单子主要是在马来西亚做，苏州这边主要做Acer R品牌。两年间，在技术上和系统的管理上给了王昊很多的收获，“更大的收获在于培养了一种工作的态度”。招王昊进来的主管一直给他灌输这样一个观念，你所认同的品质并非是全世界认同的品质，你认为做好了，拿给国外用户看就不见得。所以要跟全世界的同类产品去竞争，要比马来西亚人做得更好。

招人的恐惧 ｜ 1998年12月，已经成立一年多的行销部看中了王昊，Michael（曾文祺）把他找过来做客服部的主管。虽然还是要与技术打交道，但是已经从工厂走向了市场，他发现，这是一个全新的天地，“一切都还是很有趣的”。而更重要的是，王昊真正体会到了这个事业的前景，突然有了一种“顿悟”的感觉。

客服部开始只有7个人，王昊进来的时候，Michael和当时行销部的另外一名负责人Bishop 都跟他讲过同样一句话，这些人中间，你认为不行的，可以直接让他们走，然后你自己再去招人进来。这种突然降临的“招人的生杀大权”，给了王昊很大的压力。没想到，一向工作严谨、要求严格的王昊，竟然也是深具怀柔之心。他说自己长久以来，一直有一种“招人的恐惧感”，因为他带过生产线400多个员工，都很年轻，就看他们一直在那里插件，做着同样的东西。而在国营工厂的时候，看到里面很多是四五十岁的妇女，年纪比较大，也是在做同样的事情。

“这些20多岁的面孔跟四五十岁的面孔一直交互在我眼前晃动。”这使得王昊在潜意识里，不断冒出这样的感觉：再过一二十年，这些年轻的面孔就会变成年老的面孔，然后还在做同样的事情。“但我实在不想招一个人进来，转眼20年后，他还是那个样子，干那个事情，觉得很残酷。”所以王昊招人一直不够快，这也被老板批评。

“可是它们总是不停地晃动。”有一天王昊终于受不了，就去找Bishop，说出了自己的困惑。他就把王昊带到公司的大厅，那里一直有个女孩站在前台。他问王昊，这个地方是不是应该有人，王昊说是。他就告诉王昊，如果你不想让这个人一辈子站在这里，你就必须去改变她。这件事让王昊明白了一点，如果自己把人招进来，并且不希望他50岁的时候还在干同样一件事情，那就必须要去改变他，让他去做不同的东西。王昊“招人的恐惧感”就被这件事情打破了。

跑遍全国

与客户面对面 | 1999年1月，王昊的小孩出生之后的第10天，Michael来到王昊面前，略带一丝歉意，“很不好意思”地对他说：“你去北京吧。”这时，王昊进行销部也才一个月。

那时在北京刚刚有了维修人员，但还没设分公司，只是在中关村附近租了一间宿舍住下来，然后进行周边地区的维修服务。有一次，王昊接到一个西安经销商打来的电话，说有八九台显示器不能用，要他过去解决。王昊放下电话后立刻起程。到达西安的当天下午，就到这个经销商的库房，结果发现因为运输的原因，里面有根线被震松了。王昊在现场帮他接好后，马上打电话回工厂，让工厂在这个地方多加一个点胶的动作。问题解决之后，当天晚上王昊和那个经销商聊天聊到12点多。王昊感觉到，跟经销商打交道并可以帮助他们解决问题是很快乐的事情。那段时间，也让王昊对全国的经销商有了一定的了解。

很快，王昊在北京找到了第3方合作，设立了第3方的维修中心，建立一种技术通报的制度，并且公司内部的维修也变得更强了一些。这段时间让王昊体会到，支援部门离客户比较远，所以一定要往前线跑，要跟客户面对面去谈，去了解他们有什么问题，也让客户更了解公司在做什么。任何服务对策都应该到客户那里去确认。非常频繁地出差，使得王昊很快就把全国跑遍了。那时王昊只有一个帮手刘生伟，其他都是技术员。

一段时间之后，王昊发现抓问题的能力已经越来越强了。他们曾经从一批产品的维修中发现了保险丝设计上的问题，然后马上跟台湾总部确认，接着跟工厂合作，把外库的货及时换回来。“如果一次的不良率超过5%，就会像瘟疫一样传染，必须尽快找出前线发生的问题点，才可以减少非常多的损失。”还有一次是供应商供应的电阻有问题，货出去3天就被发现了，然后马上与工厂、供应商一起开会解决。当时有10000颗材料不良，其中3000颗用在了供应国内市场的产品中，另外还有7000颗用在了供应国外市场的产品中，准备出到欧洲去。因为发现得很快，就避免了到欧洲返工。这种发现和解决问题的能力逐渐被培养了起来。

做大维修 ｜ “那时觉得做维修也很有趣”。不仅如此，王昊慢慢发现这是一个可以做得很大的事业。因为，明基的客服很快在业界广为流传，HP也找上门来，希望明基做HP显示器的第3方服务商，因为运到国外去修成本太高。明基后来发现，为他们服务，自己的盈利也很不错，所以这项服务就一直延续下来。

有一次，飞利浦的一位负责刻录机的PM（产品经理）跑来找王昊（那时飞利浦已退出光驱的市场而在做刻录机），他说明白了一个道理：做光驱飞利浦是鼻祖，但是输给明基，归根结底就一个原因，是服务输给明基。他说，飞利浦的全球服务供应商有3家，一家在美国，一家在欧洲，一家在新加坡。如果产品不良，最近也要运到新加坡去修理，一进一出要一个月以上。而明基给客户承诺是，一定在5天以内将不良品维修好，交还给用户，如果做不到买新品也要交货。

这些都令王昊的眼界更加开阔，也更加相信，客服部可以建一个非常专业的维修网络，有专业的呼叫中心和专业的第3方维修，开拓出一个很大的市场。甚至想到过，这个部门应该从明基独立出去，从第一步单列财务报表，到某种程度的独立，那样才能做大。

“因为很简单，我们今天的营业额很大，显示器的量也很大，让我们可以支撑一个全国的网络。有很多品牌的产品不具有这些条件，单项的营业额不够高。如果我们把系统做得很强，把资料做得很好，那一定就是我们的市场。”两年前，客服部还只有一、二十人的时候，王昊就有了这个信心。

建立检验制度 ｜王昊在做客服的9个月中间，搭建了一个结构出来，建立了维修材料的管理制度，另外还建立了产品的检验制度。因为有段时间，工厂的质量不稳定，客服部就要求产品百分百要经过客服部检验。这不同于工厂的检验车间，而是说产品由客服首先验货，合格之后才能出货，因为行销部也是工厂端的客户。王昊派了4~5个人坐镇工厂，由一段时间的全检，慢慢变成抽检。

扫描仪一开始就是全检，发现问题之后，王昊就把一份检测报告拿给当时做扫描仪的PM陈吉，“你看看你要卖的东西，这么高的不良率。这样不行，要去找厂长，让他逐项给出解决对策。”王昊本来是很担心扫描仪，结果发现，真正卖出去以后，半年都没有回来一台，“这让我也是很惊讶！”100%全检，其实已经把问题挡在出厂之前。到现在为此，扫描仪也很少维修。

躲过瘟疫 ｜明基光驱的形象代言人鳄鱼设计得生动可爱，让人喜闻乐见，对于产品的推广起了很大的作用。但是从1998年到现在，明基光驱每年碰到的竞争对手都不一样，开始跟华硕竞争，一年之后，华硕不见了，接着是源兴，再过一年，源兴也不见了，大白鲨又来了。后来就没有了全国性的竞争对手，而变成区域性的竞争。华南是和SONY竞争，华北还是大白鲨。“其实坦白说，质量水准大家都差不多，可是为什么会这个样子？”王昊认为，售后服务是明基光驱得以持续成功的重要保证，“即使出现超过5%不良的瘟疫，我们还是可以很快解决问题。”市场上，出了问题得不到及时解决，一次瘟疫就导致退出市场，或者从此疲弱不兴的例子已不鲜见了。所以，客服是整个行销体系的重要根基之一。

王昊在1999年9月调离客服部的时候，留给了后任郝萍39个人，但是“根本不够用”。因为2000年是明基销量猛增的一年，1999年的营业额3亿多元，2000年就已经突破10亿元了。发展太快，客服一下子就跟不上了，所有的抱怨纷至沓来，那是客服部最累的一年。

学会排兵布阵

因为增长太快，产品线也越来越多，Michael正在加强PM的力量，去冲更高的业绩。于是，王昊又被调去做显示器的PM。

这是王昊在职业生涯中第一次接触行销。虽然是从零开始，但是一方面对产品的了解程度很高，另一方面对经销商也有一定的体认，所以做PM，王昊的信心很够。只是在1999年，整个渠道结构还是相当稚嫩，也只有几个人在做全国的渠道客户开发。但是从人员的急剧增长来看，从八方市场的起跳速度来看，公司正在走向市场全面爆发的临界点。加上公司网络的推广，从1999年12月份开始，显示器的量也飞快跑了上来。

迎接策略转折点 ｜王昊觉得自己运气不错，因为进来的时候正是行销部全面布局的开始。

当时在显示器市场上，15寸的市场占有率正在下降，17寸正蓄势待发，明基非常敏感地预见到策略转折点就要来临了，也就是说17寸显示器的市场会在某一个关口突然放大，高速成长。而明基15寸的显示器本身竞争力不强。于是，他们一方面让15寸在市场上不温不火地走动，另一方面宣称17寸显示器将全面进入家庭。与此同时，将17寸显示器全面下调到2000元以内，卖1999元。就这样借着17寸的市场一飞冲天，在一个小份额的市场做大做强了声势，并把这块“小蛋糕”越做越大。

第一波起来了之后，紧接下来就是几个大型的推广活动，继续趁热打铁。比如明基“外设一家亲”活动，以及在国内第一个推出的捆绑销售活动（买键盘、显示器、光驱3个之后可以送一个扫描仪）。然后随着78C、79G等新产品的上市，PR（媒体推广）的宣传也大量介入。并且借助网络，也做了很多推广。另外，公司也参与一些媒体的评测，比如给媒体上课，给他们讲显示器的工作原理，教他们如何评测，如何测试。“当然他们也有自己的看法，我们只是告诉他们我们的看法而已。”王昊还去帮他们拆过显示器，“因为对工厂端很熟，评测员所提的问题我们都能给出详细解答”。到三四月份，明基显示器的势头越来越猛，产品的美誉度和知名度也越来越高。

排兵布阵 ｜不过，王昊完全不认为是通过降价赢得了市场。“今天我要赢过竞争对手，不可能因为我的某一个点做好就能赢他，不会。一定是我每一项都做得不错，是因为我综合的基础，比如售后服务、推广的策略、宣传、渠道等等，然后我还有一个突出的强项，我才能够赢他。”

“让我对行销有一个比较系统的认识，还是通过做PM时的排兵布局。”王昊很清楚知道：“公司的资源不是无穷的，我的资源应该怎样去分配，分配给PR的资源是什么，分配给市场推广的资源又在哪里。”虽然王昊不是学行销出身的人，但现在也可以上行销课。因为在做PM的过程中他已累积了大量的实操经验。

压力之下方显英雄本色 ｜当你坐在明基办公大厅旁休闲区宽大的沙发椅上，悠闲地品尝着咖啡的时候，实在难以体会出明基人经常讲的“压力”的味道。但是当你在周一去参加他们的PM会议，坐在满满一屋子人中间，你会清晰地体会到他们所说的压力，到底意味着什么。

“我记得很清楚，刚做PM的那段时间，开会的时候，如果其他的PM在上面报告，Michael在说的时候我背后会冒汗。”王昊感觉到Michael 在讲别人的时候，好像也在向他提问：你是不是一个解决方案的提供者。并且从会上，也可以清楚看到，不管从哪个角度看，市场不可能没有问题，一定会有问题。而在面对问题的时候，每个人的态度是不一样的，是要解决这个问题，还是躲避这个问题；是诅咒这个问题，还是诅咒与这个问题相关的人。当你的种种想法在众人面前被一一揭开来的时候，你应该如何调整自己的心态？在自问的同时，也是在给自己压力。王昊说他始终相信一句话：“压力之下方显英雄本色。”

Michael是一个不会被你表面的回答所挡住的人，他一定会挖地三尺，因为一个结果往往不会仅仅源于一个原因。“所以某种意义上，你做PM的好坏就看你能挡住Michael的几个问题，他一定是会问、问、问，你只要能挡住他3个问题，成功的概率就比较大了。”其实Michael的问题很简单，通常有3个：数字为什么会这样变化？你要做什么事情来影响数字的变化？未来几周会怎样？“其实做PM对我最大的帮助就是训练这个逻辑。”现在王昊在华南分公司也要开周会，分公司的员工也同样要去面对他的问题，王昊说：“我现在也不是那么容易就被他们糊弄住的。”

战斗在华南

2000年12月，王昊被派往华南，之前所有分公司的主管都是台湾人。但是本地人才也随着公司的快速成长而成长起来，王昊是第一个做了分公司主管的本地人，所以具有一定“指标的意义”，可以让其他人看到这个方向。紧接着，果然有越来越多的本地人被派了出去。“不过台湾人有一个很大的好处，他们更加熟悉台湾总部，在那边有一个沟通的人脉。”

完善基础架构 ｜王昊到华南之前，广州的渠道非常简单，除了一家之外，还没有其他的经销商。这家同时也是明基的第3方维修中心。王昊清楚记得，他和Adrian 第一次去广州分公司的时候，办公室里堆满了来不及修的不良品，挡在办公间的门口。Adrian 只好从上面跨过去，并且费很大劲把这些不良品挪开，然后才坐进去面试新人。之后，宣布王昊到任。

王昊并没有急着先动市场，开发新渠道，而是首先考虑背后的服务体系。他很快建立了公司自己的服务系统，对于广州市内的客户，可以上门去收不良品，将经销商的负担进一步减轻。同时另外又架设了几条服务线，之后就把原来那家经销商切了出去，“因为它跟我们的策略不一致。”

接着考虑的是物流，为了让客户更快收到货，公司开通了定点班车。除了运货，班车还有另外一个好处，可以取汇票。当时公司还是收银行汇票，以前是苏州总部收到汇票后再发货。王昊觉得这样太慢，就改成班车过去后只要拿到汇票的本票，就可以把货给他，这样就将物流时间缩短了一步。

服务和物流的基础构架搭好之后，王昊顺势而为，迅速在广州开发出20几个直接出货的经销商，每个产品有两家到三家分销，贯彻了明基“小区域代理”这一渠道发展方向。“在我们看来，不同的经销商只是在功能上会有不同，地位都是一样的，明基只是希望把他们在定位、服务和策略上分清楚，支持他们做什么、不支持什么分清楚。”

在付款方式上，收汇票慢慢变成了一件很头痛的事情，因为要浪费大量的时间去等。分公司拿到汇票之后，必须由销售员签字确认，然后再传真到苏州总部，总部才可以发货。结果每天一到下午，公司的传真机就特别忙，销售员总是在打电话，催汇票。王昊觉得这个事情很没有价值，“销售员怎么都在做这样的事情，而不是到外面去开发市场？”于是，分公司做出了一个新规定，给经销商卡一个时间点，从那个时间点开始，全部不再收汇票，而开始走电汇。开始一些销售员担心说服不了经销商，王昊就鼓励他们，说如果连这点都做不到就不是一个好的销售员。如果这个客户一定不愿意这样，也不是一个好客户。结果，华南成为全国经销商中电汇程度最高的地方，全部办了电汇。

这样，销售员的时间就被挤了出来，再去深入地市，开发新的客户。

“我们注定要往下跑，要跑到镇，找到我们的直接客户，把我们的力量灌到镇一级。”王昊认为华南发达的交通以及公司的物流基础已经有了这个条件，比如送货到汕头跟送到潮州没有什么差别，并且沿途会经过澄海、汕尾以及很多的镇，都可以一并开发出来。

“所以我开始去做的就是把基础性的东西架构好，然后就可以去稳扎稳打了。”这或许也是明基一向以来的风格。

拍卖展示位 ｜每到周末你会看到，在广州所有的电脑城门口都会挤满人群， IT产业的各厂家、商家和品牌商都会使出浑身解数，通过各种户外推广活动将产品推向一周热卖的高潮。明基当然也不会放过这个机会。

办这些展示，一个是增大品牌的曝光率，给经销商也可以带来实际的收益，所以有很大的好处。明基甚至一个月就可以订下60多场展示，每个周六、周日都会在太平洋电脑城看到明基的展示。现场固然热闹，但是之前的“热身赛”却更加有趣，也就是为了办展示而专门在经销商中间举办的拍卖会。比如现场可以放4张桌子，一次就可以有4家经销商来参与，那么公司就把这个电脑城的所有经销商（包括不直接出货的零售商也可以来参加）找来，让他们来竞拍这几个位置，然后大家就开始抢。有一个说，“一天300元，10天也不过3000元，我包10天”。拍卖会的热闹场面不亚于展示现场。

公司希望协调的，是尽量让经销商轮流做庄，然后不同的产品尽量分开。比如一张桌子摆放扫描仪、多功能一体机系列，另一张是显示器、光驱，还有一张卖盘片，再有就是刻录机和DVD。“当把这些产品都集中在一起的时候，综合的产品实力就显现出来，而且每一个产品系列又很热闹。”王昊深有体会。

据说这个展位的价值是很大的，仅仅靠一张桌子，周六、周日卖盘片就可以卖一千张。卖盘片的好处在于量大，宣传程度高，就像广告一样，随处可见。特别对新品牌的推广有很大助益，也是办展示的一个利润来源。经销商办展示能够赚钱，他会更加积极投入。

“如果我们自己去办一个展示，把所有分公司的人都派出去，一个地方站三四个人，那就累死了。所以我们鼓动经销商自己派两个人出来参与，一排展示位就有8个人，这样就很热闹，卖场的感觉就出来了。我觉得销售员很重要的一个价值，就是他一定要把经销商的热情与力量引导出来，去卖，去进攻。”可以设想，如果一群经销商在一起的时候，会互相讨论怎样推广，怎么去做展示。而另一群经销商在一起，则总是互相抱怨，你出低价，他出低价。如果去评估的话，显然是前面一群经销商更有机会赢。明基就是想把经销商打造成这样的群体，所以王昊很喜欢跟经销商一起开会，跟他们讨论怎么更好地进行推广。

希望经销商越做越深 ｜ “我希望我们的经销商做得越深越好，就是能够充分曝光，对大小商家都能够了如指掌，自身的消耗能力也很强，这才是所谓的深。做深了以后获利能力才会变好。而如果纯粹分销，受打击的面会很大，因为他单件产品的获利一定会比零售商低，获利程度低使他很容易被别人冲击。一被冲击，整体利润就萎缩，如果有零售就不一样。我都是尽量鼓励经销商做零售。分销商做零售天生就会把价格挺高，然后给分销留出一定的价格空间。因为他不会跟自己竞争，跟自己的钱过意不去，他靠的是把形象做好。”

从两家经销商的对比中间，可以很清楚地体会出明基所秉承的经销理念。深圳的一家经销商和广州的一家经销商都是宏碁里面排名前10位的经销商，曾经也都是明基的经销商。但是后来明基留下了前者，而把另外一家切掉。前者有一个非常大的特点：自身消耗能力很强，也就是零售很强，自己做投标的能力也很强。而后者的情况是，明基虽然不断鼓励，但他就是不愿意去零售，嫌麻烦，想赚快钱，而不想赚那个辛苦的钱。

而深圳这家经销商自从与明基合作以来，仅仅几年的时间，营业额从几百万元做到了2亿元，目前已经有了8个店面，还准备继续开下去。“能够做到今天是他应得的，他是向明基学习最透彻最迅速的一个经销商。”王昊告诉笔者，这家经销商的总经理王伟，无论明基组织的经销商大会也好，经销商的培训也好，他都亲自来参加。看到明基有什么好的管理方法，他会以最快速度复制到自己的公司。比如产品经理制、周会制、员工的360度考核等。并且他的创业精神也不亚于明基，如今他仍然每天工作到晚上11~12点。办一个展示会，十几个员工可以连着几个晚上拼到2~3点。

“今天我们评估一个经销商未来的潜力，不是看他现在获利多少，讲白了是看经销商的获利模式，靠什么去获利。今天你自己的零售能力很强，又可以做到较高的市场份额，说明你未来的获利能力也会很强。”

在明基提出“小区域分销”（或“小区独家”）的概念之后，也有几家不认同这种模式的，自然也就离开了明基的阵营，其中不乏很“大”的经销商。

不过这似乎早就在王昊的意料之中了：“这是IT市场很有趣的一面，重新开始还是能够玩得起来。而且现在门槛比较低，凑个10万元就可以开店了，资金滚动很快，这也造成从业者很多，经销商起起浮浮很快。因为很多人的目标经常发生变化。”

回扣风波 ｜随着近年来政府采购的增长，许多企业都瞄准了这一块的丰厚利润。明基主要是通过行业的系统集成商去做这块市场，对各分公司销量的成长都有一定的帮助。但是王昊后来发现，很多人在向公司要回扣，然后销售员就花很多时间来讨论，说这个回扣到底要怎么去给。王昊突然意识到问题的严重性，就订下一个铁的规定，从现在开始，只要碰到要回扣的。就不许往下谈了。“为什么？因为我们不希望让这些毕业才一年两年的人，头脑里面形成一个观念，就是在中国做生意一定要给回扣。我宁肯不做，不要那块业绩，也不希望他们心里被毒害。我在会上讲，他们也没有人反对。”

事情是这样的，一些公司的采购人来找明基的销售员，说有个什么什么单，能够帮明基接过来，说着说着突然间问，能不能给他回扣，其实是他打着公司的招牌，自己想要回扣，这让明基感到很头疼。变成要去找自己的经销商，说你去出货给他，然后给这个人多少回扣。“然而我们是不可能对经销商说出这种话的，也不应该对经销商做这样的事情。所以碰到这种情况，我们就干脆说不做。”

“尽管失去定单有点可惜，但我还是要把他干掉，我觉得这些毕业一年两年、20来岁的年轻人，他如何去认同自己未来的道路，会比我们得到这一两个定单重要，那几百台的机器算得了什么。” 在明基，即使经销商在中秋节送来的月饼，也会拿出去分掉。在他们看来，“集体受贿也是不可以接受的一件事情。”

曾经在深圳发生过一件很有趣的事情。深圳办事处在中秋节收到一些月饼，还有经销商王伟送去的一瓶洋酒。办公室的几个人商量了一下，说把月饼送给媒体，送完之后发现还多了一瓶洋酒，那这瓶洋酒送给谁呢？算了，说干脆送给王伟吧。当时办事处的主管潘渤正好不在场，在场的人都不知道洋酒的来源。于是，销售员就把洋酒送给了王伟，王伟很惊讶地说：“你们怎么又把它送回来了！”后来只好去上门道歉，说公司的惯例是这样的，包括工厂的厂长，接到供应商送来的礼品，都会把它拿出来分给客户，这已经是一个传统了。

附：不疼痛怎么能成长 —— 王昊谈成长与创业

给最好的人最好的机会

张：最近，明基的员工都在读《杰克·韦尔奇自传》这本书，就你个人而言，从带人的角度看，感触最深的是什么？有什么样的启发？

王：给我感触最深的就是，要做一个赢的团队。我本人不是逼人逼得很紧的那一类，算是比较松一些。但我希望能够借这本书打破我这个障碍，可以很用心很用力去逼他们成长。并且，我舍得给最好的人最好的机会，我不会把人才握在自己手里，而不让他去展翅高飞。我们最近正在开拓香港市场，我会派最好的人过去。我的想法是，本身这就有一个指标的含义，让大家看到最优秀的人可以有更大的发展空间，所以对人才来说我会比较开放。2001年华南输出了很多人，送回总部就有4个人，虽然对华南有一定影响，但我不会阻拦他们。

张：这种频繁的调动更多的是基于人才成长的考量？

王：是的，人通常会在换地区换岗位的时候成长最快。因为客户变化了、市场变化了，环境变化了，你可以输入更多新知识，做更多横向比较，这会刺激你的脑细胞，唤起你新的学习热情。过了这个时间点之后，学习曲线则会变慢。所以这是一个机会窗口，去拉高学习曲线，再拼一把。对于公司来说，这样的调动也是成本很高的投资。但为了加速员工的成长，公司还是不断给他们机会去另辟新路。作为主管，我也会不断鼓励他们做出这样的选择。

张：过于频繁的轮调，员工总是在做新事，这是一个创业期的公司能够去承担的风险吗？

王：的确会有一定的风险性，但这个风险以我们的能力是可以承受的。我是赞成说趁我们还能承受这种风险的时候，尽量给人才更多历炼的机会。现在因为他承担重任而出错所造成的危害还不是太大。而且，这个东西是有时间效应的，在这个时间窗口不去投资，到未来再投资，风险也会更高。

我们以前可以充分体会到，一个人代表着整个公司，在外面闯荡市场。现在已经很难有这种体会，但仍然有一个人负责一个省的机会。现在如果让我一个人去香港我会怕吗？不会怕，去韩国也不会怕，因为那么多地方都跑过了，曾经经历过就不会怕了。那不都是以前公司愿意投资在我身上、让我历炼出来的吗？

创业精神的养成和强化

张：是在那段时间养成了一种创业精神吗？

王：应该是，在前面的两三年里，主要是培养了一种工作态度，就是那种对于品质精益求精，追求完美的精神。对于创业精神体会最深的还是在进了行销部之后。当你一个人背着行囊奔走各地，去帮助客户解决问题的时候，你自己要盘算你的差旅费怎么花，你的工作怎么展开，对经销商要说什么，怎样去解决问题。这时候，你一个人全权代表了整个公司在那里做事。每天工作深夜，然后很疲惫地回到旅馆里，第二天一早起来再去面对客户。这种环境，天然地就会激发人的一种创业精神。并且，Michael那时不停地在公司里讲“工作与使命”这个主题，也给到我们很大的激励。所以，工作在不同阶段感受是不一样的，但基本上还是按照我本性去发展的，我本来就喜欢这种创业的感觉。

公司现在有个比较令人担忧的问题，我们来明基的时候，从头到尾都没觉得明基是一家大公司，那时明基确实是小公司。但今天很多人是属于慕名而来的，认为明基是大公司才来的，这容易使他们抱着大公司心态，而很难产生一种创业心态，不利于发挥自己的潜能。

张：所以现在要通过老人带新人的方式来传递这种意识？

王：必须要这样，因为新人整体都太年轻太稚嫩，必须带着他们一起成长。我们出差的时候也是带着新人去出差，白天跑完了以后，晚上回去要讨论，然后还要写出差报告，写完出差报告再开会再讨论，之后还要定明天做什么，经常要磨到凌晨一两点钟，确实很累。为什么要这样磨呢？都是给大家一种创业的意识和感觉，希望人可以尽快地出来。如果不经过这样，会很慢，会跟不上我们所希望的速度，我们讲集体生活就是这个道理。对于老一批人而言，都认为明基是一个小公司，是一点一滴很克俭、很勤奋、很刻苦做起来的，这种意识都很强。比如我们最早在一个租用的厂房里上班，只有很小一个空间，那时候，搬材料进出都是我们自己在做。

张：来了广州还有这种创业的感觉吗？

王：在广州，创业的感觉还是比较强，不过程度不一样，背靠着大树跟一个人在前面独自面对当然不同。我是认定说创业精神会让你感觉不是那么累，不是那么苦，苦累变得可以忍受，让你知道自己是在一个追求的行旅之中，会感觉到很快乐，很有成就感，很有寄托，虽然体力上是很辛苦。

就好像前一段时间开新品牌说明会，我基本上是一天到一个地方。因为我觉得品牌说明是个很大的事情，而且一年之间能够把那些经销商集合起来的时间并不多，所以我一定要亲自去。我把珠海、佛山、中山、东莞、汕头、深圳、肇庆、惠州、湛江全部跑了一遍，基本上一天换一个地方。每天早上醒来都在想，我现在到底躺在哪里。我在汕头讲完的时候是晚上11点，然后坐晚上12点的火车回广州，第二天再赶去佛山。一路上，辛苦一定是很辛苦，但当你面对经销商，每次到讲的时候，都会很兴奋，因为感觉是把一个令人激动的事情告诉他们，并给大家展示一个很有希望的远景，所以自己也会很兴奋，就不停地讲。在这些城市，我对别的地方都不知道，但电脑城一定知道。

面试的时候也是连续作战，大家都在赶时间，排得很紧。连续一个星期，每天晚上都是2点钟以后睡觉，然后早上还是要8点起来，连续跑很多所大学，感觉一直在路上，每天这么讲，然后面试成百上千人。

但是想回来，我经常跟同事讲，其实现在世界上最成功的公司哪一家不是这样。我们办公室正对面就是三星的广告部，我们经常在星期六晚上10点多离开公司的时候，对面办公室的灯还亮着。这使我们很清醒地看到一个问题，我们是在自己的国土上进行着国际竞争，我们都不是特别聪明的一群人。很多西方的理念都比我们先进。要想赢，大家不都是在拼着一种精神往上跑吗？没有人在偷懒，三星也是如此。所以，只有自己逼自己，越来越专业，越来越强，你才能够有长久的竞争力。

个人价值感的体现

张：我想，员工要能够持续投入大量精力和热情，除了让他体会到一种成长的喜悦，个人的成就感和价值感可能是更重要的支持？

王：这一点主要是来自于，明基是以人性为出发点来实施一系列管理的，正是这一传统使它成为一个很开放、对人很尊重的公司，所以才很舍得投资让员工不断去做新的尝试。我在工厂里做工程师的时候，有一次做了一个关于流程改进的项目评估（工厂原先采购的，都是装有偏转线圈的显像管，但不带偏转线圈会便宜很多，如果买一台设备自己来装它，就可以节省采购成本），按照我写的评估报告，公司需要买一百多万美金的设备。我在报告中说明了它的投资回报率是多少，但如果说有100%的把握那也不见得，但最后还是买了。为了这个采购，我们还出差看了很多显像管厂。

当我去和财务长讨论这件事的时候，他并不会说，你一个小工程师就来和我讨论，而是很仔细地教我如何去算。这些都让你觉得，公司很尊重你，很看重你的个人价值。包括做大量的促销活动，工作才一年多的人，花费的广告费、推广费常常以千万元来计，说明公司非常鼓励大家不断去学习，去担当，去实现价值。

在“疼痛”中成长

张：明基内部的这种沟通氛围如何促进个人的成长？

王：明基的老一批人，其实就是借着这种直接、开放的沟通氛围去带人。比如Michael在“骂人”的时候很不客气。明基这种面对面的批评第一眼看上去似乎很难忍受，大家同事之间怎么会用这么严厉的方式讨论问题。但是仔细想一想，为什么如此严厉还会产生很好的合作氛围？因为很清楚，他都是用心讲出来的话，不追求表面一团和气，但也不是为了挖你的毛病。在批评、触痛你的同时，是在启发你找到背后的答案并且面对它。如果不这样，你就不会觉得痛，不经历疼痛又怎么可能成长？

张：那会不会觉得压力很大？

王：有时候觉得压力很大，但只要有答案，有可以去试的方法，压力就自然而然转化成动力。我觉得，真的有巨大压力又有很多路可以走得通，那才是一种充满斗志的感觉。太多的新人在面对问题的时候，他会说这个不行，那个不对，但不会主动找答案。Michael一直说，你可以来跟我讲问题，但每个问题你必须带着三个答案来。我只是帮你分析这些答案，而不是单单听你抱怨。我们最不能接受的，第一，你等到快“死了”才来找我，既然已经必死无疑了，还找我干嘛？第二，这个东西有问题，但你不提供任何的解决办法，每次都来抱怨，为什么你来找我？一定是有方法的，但你自己不去想，每次都让我来想，那岂不是脑袋每次都长在我的肩膀上。

在明基，我觉得压力可大可小，很多跨国公司是提成与业绩挂钩，这会决定这个月你活得下去还是活不下去。也有很多公司已经取消了这种提成，包括IBM公司，因为提成这种东西会影响到团队的互相学习，也会把人逼得太像一个经济动物。明基是在寻找一个平衡点，末位淘汰制本身会是一种正面的压力，关键在你要清楚自己在追求什么东西。

最大的诱惑是事业

张：经历也是一种财富，是否可以弥补物质回报的相对不足？

王：其实还有很多方面。我们当中很多人都有被高薪争取过，但被挖走的不多。因为我们会去考虑，吸引你的到底是什么，对我而言，除了薪水，舞台，跟什么样的公司一起成长也非常重要，我更会考虑这个公司是不是非常有前景。其实说到物质条件，我在明基的物质回报也不会差很远。而且我能享受的东西是有限的，我并不是那种一天到晚想买别墅的人，所以对我来说物质已经不是诱惑，反而是事业。

张：那你目前最想要的东西是什么？

王：我感到市场每年都在飞速变化，面对这样的改变，我一方面要去改变我自己。另一方面，我希望能够带出更多的人，再拼就很有意思了。一个团队不能只靠一个人，而要靠一群人，我现在最想要的是这样的东西。我正在定华南的结构，分成4块，粤东一块，广州一块，粤西一块，香港一块，每个区域都要有一个负责人，然后让他们各自去把舞台做大。